Кейс «Жизньмарта»: Как в ритейл-сети из продавцов делают директоров

Принимать управленцев со стороны или растить их у себя? Дискуссии об этом не умолкают. О том, какую пользу может сослужить внутренний резерв в ритейле и как построить систему с нуля, рассказывают представители уральской торговой сети «Жизньмарт» – директор по франчайзингу Ксения Лысенко и HR-менеджер Екатерина Воронина.

Система внутреннего резерва хорошо работает тогда, когда она комплексная и состоит из нескольких этапов, логично вытекающих друг из друга. Вот как это выглядит на примере «Жизньмарта»: ассессмент, специальное обучение и проектное задание.

Развивающий ассессмент мы проводим, чтобы найти и замотивировать самых перспективных ребят. Стараемся делать оценку максимально нестрессово: формат легкий и развивающий, обычно это комплекс игр. Не нужно ставить специалистов в позицию учеников, мероприятие не должно напоминать экзамен.

У нас хорошо заходят деловые игры и кейс-чемпионаты. На них можно легко определить ребят с лидерским потенциалом. Важная часть — бизнес-кейсы: например, каждый выступает в роли директора магазина, и есть общая задача — договориться об открытии и закрытии магазинов. Еще часто используем игры на командное взаимодействие: это помогает проследить креативность, выяснить, кто больше вовлечен в процесс.

По итогам такого ассессмента мы даем каждому обратную связь и рекомендации по развитию. Окончательных выводов по итогам одного ассессмента мы не делаем: чтобы дать полную оценку кандидату, нужно время. При этом во время бесед с кандидатами нам очень важно увидеть, что они сами заинтересованы в продвижении, проявляют инициативу, задают вопросы. Если человека нужно «тянуть», у него есть страхи и зажимы, то встает вопрос: а может ли этот кандидат стать полноценным лидером?

После того, как кандидаты прошли ступени продавца и старшего продавца, сдали все аттестации, они должны закончить специальный курс для директоров. Он длится 10 интенсивных дней в очном формате: ребята слушают лекции, разбирают кейсы, а так же стажируются в действующих магазинах с директорами-наставниками. По итогам курса также нужно сдать сложный экзамен.

Следующий этап — стартап-команда. Задача сотрудника — вместе с командой специалистов открыть новый магазин и достичь целевых показателей. Торговая точка должна выйти на положительную EBITDA (*прибыль до вычета налогов и амортизации) в среднем через 1-2 месяца после старта. По сути будущий управленец играет роль менеджера стартапа. Это своего рода боевое крещение, он получает управленческий опыт и опыт открытия магазинов одновременно.

После этого кандидат попадает в кадровый резерв на директора магазина. В резерве у нас сейчас несколько человек, цель — постепенно довести показатель «резервистов» до 10% от числа всех сотрудников.

Сколько времени уходит на то, чтобы попасть в заветный список? Тут все зависит от целеустремленности специалиста и его управленческих компетенций. Те у кого есть опыт работы и менеджерские навыки, очень быстро все схватывают, прислушиваются к советам и поэтому попадают в кадровый резерв через 1-2 месяца после старта. Если у специалиста раньше не было управленческого опыта, то ему нужно больше времени. Такие ребята учатся чуть медленнее, поэтому в резерв они попадают в среднем через полгода.

Что дальше? Мы ожидаем заявку на директоров от владельцев магазинов. Поскольку сейчас открывается достаточно много новых магазинов в Екатеринбурге, то потребность в подборе есть практически всегда. Далее HR-департамент обрабатывает запрос и предлагает кандидатуру. Бывают случаи, когда владелец магазина просит конкретного человека (кандидаты и предприниматели вместе обучаются на директорских курсах), поэтому процесс может пойти еще быстрее.

Когда кандидат становится директором магазина, на этом его карьерный путь вовсе не окончен. Успешные управленцы могут в будущем перейти на должность операционного директора куста: то есть, ответственного за развитие нескольких магазинов.

Были у нас и кейсы, когда директор становился партнером бизнеса. Так, Павел Бобров пришел в наш первый «Жизньмарт» на позицию старшего продавца, помогал внедрять систему инвентаризаций в магазине. Потом ушел как стартап-директор открывать магазин. Сейчас Павел управляет уже тремя магазинами сети, в одном из которых является совладельцем. Есть еще один пример крутого управляющего: одним из самых успешных магазинов сети управляет Андрей Слепцов. Ему всего 20 лет.

Мы создавали внутренний резерв в первую очередь для того, чтобы выделяться на рынке труда и привлекать талантливых ребят. Появилась система не случайно: началось все с того, что мы провели срез среди наших сотрудников, запустили опрос о том, что мотивирует их работать. Выяснили, что работать в магазины к нам приходят молодые ребята, средний возраст — всего 23 года. Больше всего они ценят свободу и возможность самореализации. Мы поняли: чтобы конкурировать за внимание молодежи, нужно дать им возможность расти. И речь не о формальном, а настоящем и быстром карьерном росте!

Чтобы добиться этого, мы приняли стратегически важное решение: больше не брать управленцев с рынка, а выращивать их у себя. Человек должен стартовать с нуля в нашей сети, с должности продавца, пройти все стадии обучения и аттестаций. У нас было несколько случаев, когда на должность директора претендовали ребята с хорошим управленческим опытом, но даже тогда мы поставили условие: чтобы возглавить магазин, вам нужно временно сделать несколько шагов назад в карьере и зарплате и поработать продавцом.

С точки зрения бизнеса, в такой системе много плюсов: специалист знает бизнес от и до, он знаком с философией бренда и вовлечен гораздо больше, чем руководитель, пришедший извне. Плюс реальное продвижение по карьерной лестнице заставляет его еще больше ценить компанию, в которой он работает.

По сути, работающая система кадрового резерва — это еще и действенный инструмент для PR в сфере HR. Мы, например, везде рассказываем о том, что ты можешь дорасти от продавца до директора магазина всего за год. Публикуем лучшие истории на своем job-портале, в Telegram-канале, в корпоративной онлайн-газете. Это мотивирует и тех, кто уже работает в сети, и тех, кто еще только планирует к нам устроиться.

Фото Unsplash