14 принципов менеджмента компании «Тойота»

Вы наверняка слышали об истории успеха компании «Тойота» и ее уникальной философии. Но как применить опыт корпорации, основанной 85 лет назад, в современных реалиях? Об этом в своей книге «Дао Toyota» рассказывает Джеффри Лайкер, профессор промышленного инжиниринга Мичиганского университета и генеральный директор Liker Lean Advisors. Делимся карточками об основных принципах менеджмента «Тойоты», подготовленными на основе этой книги.

Краткосрочная выгода приятна, но, фокусируясь только на ней, мы перестаем думать о будущем — как компании, так и всего общества. Или начинаем пренебрегать настоящим: игнорируем проблемы, потому что их устранение стоит денег. Опыт «Тойоты» показывает, что для настоящего успеха компании важна не столько финансовая выгода, сколько развитие сотрудников, качество продукции и социальная ответственность. Эти направления могут не приносить денег в ближайшей перспективе — но обязательно окупятся в дальнейшем.

Идея непрерывного потока — одна из важнейших для «Тойоты». Она означает, что производство организовано как единый непрерывный процесс, а не разделяется на несколько последовательных. Это позволяет оптимизировать расходы и снизить потери, которые неизбежно возникают в массовом производстве. Правда, это работает только в том случае, если в вашей системе отлажено все до последнего элемента, есть запасы времени и ресурсов, а также четкие инструкции на случай форс-мажоров. Иначе проблемы на одном этапе производства просто затормозят или даже остановят весь процесс.

Допустим, ваша компания производит технику. В какой-то момент отдел, изготавливающий детали, начинает работать быстрее, а отдел сборки идет в прежнем темпе. Что случится дальше? Правильно: детали будут накапливаться, отдел сборки — перерабатывать, а компания — терять деньги. Чтобы такого не происходило, «Тойота» регулярно выравнивает графики всех отделов и использует системы вытягивания. В компании есть небольшие буферные запасы, откуда при необходимости «вытягиваются» детали. Понять, когда это требуется, можно с помощью системы канбан: участники последующих этапов производства сообщают участникам предыдущих («поставщикам»), если готовы принять больше их продукции.

Чтобы поток работал эффективно, важно устранить три фактора: потери, неравномерность процесса и перегрузку людей или оборудования. Иначе говоря, нужно выровнять производство. «Тойота», вместо того чтобы ориентироваться на актуальный, но нестабильный спрос, высчитывает среднее количество заказов за определенный период и на этой основе корректирует производственные графики. А еще сокращает время переналадки оборудования, чтобы заводы могли быстро переключаться с продукта на продукт. Для вашей компании методы могут быть другими — но принцип один.

Сама по себе стандартизация процессов не нова; этой идеи придерживался, например, Генри Форд. Но «Тойота» сделала нечто удивительное. Вместо того чтобы спускать стандарты «сверху», компания привлекает к их разработке самих сотрудников. Это повышает эффективность стандартизации и мотивацию работников следовать нормам и правилам, а еще снижает стресс. Кроме того, в «Тойоте» стандарты — это не что-то незыблемое: они постоянно улучшаются.

Всегда хочется верить, что в компании нет проблем и все идет идеально. На самом деле проблемы есть везде, и иногда для их решения приходится останавливать работу. Это не фиаско, а необходимость, особенно в условиях непрерывного производственного потока, как в «Тойоте»: с проблемами, которые не решены сегодня, вы столкнетесь уже завтра утром. Поэтому важно замечать проблемы и не бояться их устранять, даже если на какое-то время это замедлит работу. Качество финального результата только вырастет.

Этот принцип «Тойота» применяет в двух областях: контроль на рабочем месте и управление проектами. Для контроля на рабочем месте используется система 5S (сортируй, соблюдай порядок, содержи в чистоте, стандартизируй, сохраняй самодисциплину). Она позволяет правильно организовать рабочее место и закладывает принципы бережливого производства. А для управления проектами используются конференц-залы, где функциональные группы предоставляют оперативные данные по проектам и всю информацию о проблемах.

Мы привыкли считать автоматизацию безусловным благом. Но опыт «Тойоты» показывает, что иногда чрезмерное увлечение технологиями может привести к потере контроля над процессами. Чтобы такого не происходило, важно понимать, что и зачем вы автоматизируете, а еще соблюдать разумный баланс между человеком и машиной.

Настоящий лидер — это не только тот, кто ставит задачи и принимает решения. Он должен сохранять и передавать культуру компании, что особенно важно для бизнеса с долгой историей и филиалами в самых разных странах. Поэтому «Тойота» воспитывает лидеров, которые, в свою очередь, смогут воспитать новое поколение руководителей.

Культура «Тойоты» ориентирована на рост и развитие — как самой компании, так и ее сотрудников. Поэтому, например, здесь прижилась концепция лидерства-служения. В компании стараются развивать рабочие группы, позволяя им самостоятельно управлять процессами и помогая в этом. Обычно в такой рабочей группе есть лидер, отвечающий за группу в целом, и лидеры команд, отвечающие за небольшие коллективы. А еще — неявные лидеры, которые выполняют роль наставников. Правда, просто скопировать модель «Тойоты» вряд ли получится: лучше понять, что подойдет именно вашей компании.

Клиенту не так важно, с какими поставщиками вы работаете и все ли процессы выполняете самостоятельно. Он видит готовый продукт под вашим брендом — а значит, в его глазах вы полностью несете ответственность за результат. «Тойота» это понимает и стремится совершенствовать всю цепочку создания ценности. Например, некоторые поставщики деталей тесно сотрудничают с инженерами компании и вместе формируют видение идеального результата. Кроме того, «Тойота» ведет проекты по созданию образцовых производственных линий, организует обучение поставщиков и дилеров, следит за прозрачностью и эффективностью процессов делопроизводства.

В условиях неопределенности важно постоянно учиться и адаптироваться — и что поможет лучше, чем собственный опыт? Старайтесь разбивать задачи на части и выполнять их поэтапно, делая выводы после каждого шага. Так вы сможете использовать имеющийся опыт для улучшения дальнейших действий. Важно также создать условия для сотрудников, чтобы и они могли учиться подобным образом.

«Тойота» использует метод выравнивания целей, который называется «хосин канри» (развертывание политики). Он подразумевает формулирование задач на год не только для всей компании, но и для подразделений и рабочих групп. Такой подход помогает учесть неопределенность, о которую разбиваются большинство глобальных планов. Кроме того, сотрудники компании понимают, как их действия влияют на общий результат.

Сложно идти к успеху, когда не видишь цели. Именно эту задачу решает продуманная стратегия развития компании. Но амбициозные планы не реализуются сами по себе: для их воплощения нужно постоянно двигаться малыми шагами к большому скачку — моменту важного промежуточного успеха. Для «Тойоты» одним из таких достижений стал «Приус» — первый в мире массовый гибридный легковой автомобиль. Он начал производиться в 1997 году, а о его разработке задумались еще в начале девяностых. Малые шаги растянулись на несколько лет — и привели к настоящему прорыву.