«Любой переезд замораживает капитализацию компании на два года». Интервью с управляющим партнёром Sistema VC

Про Rocket Internet и собственные бизнесы

— Ты пришёл в венчурный бизнес как инвестор после Rocket Internet, где с нуля растил компании в качестве директора по технологиям. В создании каких проектов ты участвовал?

— Самая известная компания, над которой моя команда работала в Rocket Internet, — Foodpanda, часть Delivery Hero. Был ряд внутренних проектов, некоторые из них — достаточно крупные, и много технологических и бизнес-экспериментов.

— Почему ты в итоге вернулся в Россию и сменил направление деятельности?

— Я бы не сказал, что менял сферу деятельности, потому что присоединился к фонду как вице-президент по технологиям. Моя задача состояла в том, чтобы помогать Sistema VC и нашим будущим портфельным проектам своей экспертизой. И мне было крайне интересно масштабировать накопленные знания и опыт на как можно большее количество компаний. Структура фонда как нельзя лучше подходила для этого.

А в Россию я вернулся, потому что это был изначальный план. У меня не было задачи куда-то переезжать, скорее, поучиться, посмотреть мир, лучше понять западную экосистему. В Берлин я поехал как в близкую к России точку, в которой происходило много чего интересного.

— Я читала, что ты пробовал создавать свои компании, «удачные и неудачные». Расскажешь про этот опыт?

— Это было еще до переезда в Германию. Первую компанию мы с моим партнером Евгением Сафоновым сделали, ещё когда я был на студенческой скамье, в 2003 году. Компания называлась «Бизнес-медиа», занималась аутсорсингом — мы разрабатывали сложные бэк-энды для онлайн-платформ, платежных систем клиентам из России, Великобритании, Франции.

В принципе, семь лет все это неплохо нас кормило. Потом, в 2010-2011, я решил немного отдохнуть, сменить обстановку. Целый год, кстати, отдыхал: пересек океан на парусной яхте, участвовал в одной из самых сложных парусных экспедиций Rolex Sydney Hobart и со свежими идеями вернулся.

Мы с моей командой из «Бизнес-медиа» решили сделать ранний прототип сервиса доставки еды — платформу, которая позволяла ресторанам и барам работать навынос. Честно скажу, что этот проект провалился. И после этого я решил посмотреть, как живут в других точках мира, и переехал в Берлин.

— Rocket Internet долго критиковали за модель copycat — копирование американских компаний, перенос их на европейский рынок. Мне интересно, как ты оцениваешь такую позицию и стратегию?

— Как человек, который поработал внутри, я бы сказал, что это достаточно поверхностный взгляд. Модель с одного рынка на другой перенести сложно, потому что все привязано к определенной инфраструктуре. И в тех странах, в которых работал Rocket, инфраструктура была другой или вовсе отсутствовала, а то и модель не адаптировалась полностью.

Rocket запускал сервисы не только в Европе, но и в Африке, в Азии, в России — и в каждой стране есть масса своих особенностей: где-то нет платежной системы, где-то логистика не развита, где-то просто склад сложно найти. Все это приходится строить самим. Это то, что снаружи не видно. Поэтому перенос бизнес-модели — 5% работы, чтобы снять риски.

— Последний вопрос по этой теме. Rocket Internet — одна из самых крупных фабрик стартапов в мире. Сейчас такие появляются в том числе в России. Можно ли сказать, что это один из трендов венчурного рынка?

— Попытки что-то такое сделать были всегда. Я бы не сказал, что сейчас это успешное направление: я не видел прорывных компаний, которые работают по подобной модели в масштабах Rocket. И сам Rocket трансформировался больше в инвестиционную компанию.

В этой связи я бы сказал, что в какой-то мере, наверное, можно что-то построить таким образом, но размера Rocket Internet — вряд ли.

Про российский венчурный рынок

— К какому состоянию пришел венчурный рынок по итогам пандемии? Что сейчас на нем происходит?

— Ситуация достаточно разновекторная: с одной стороны, мы видим компании, которые попали в непростую ситуацию, с другой стороны, есть явные звезды, которые, наоборот, выросли и на которых неплохо заработали инвесторы.

Если говорить о рынке в целом, то он стал чуть более консервативным, особенно в плане новых инвестиций. В том числе потому, что многие фонды, включая наш, сфокусировались на поддержке своего портфеля. Все понимают, что ситуация сложная, но она временная. И важно пройти через нее. На этом многие сейчас сосредоточены. Это ведет к тому, что сделок меньше, чеки ниже.

К середине 2021 года ситуация должна потихоньку выправиться. Возможно, на каком-то краткосрочном промежутке времени мы увидим перегретость рынка, потому что все бросятся искать новые таргеты, направления. Причем одновременно. И это как резинка: мы сейчас ее оттянем, а потом она может стрельнуть. Посмотрим во второй половине года.

— В интервью 2018 года ты говорил, что в Европе и Израиле за два года выросло 20 «единорогов», а в России — ноль. И добавлял: «мы размышляем на тему, как эту статистику можно изменить». Что изменилось c тех пор?

— Ситуация существенно сдвинулась в позитивную сторону: в 2019 году HeadHunter вышел на IPO, в 2020 году — Ozon (и, возможно, это одно из самых успешных IPO за последние 10 лет). При этом виден pipeline компаний, которые также могут разместиться на бирже в течение нескольких лет.

Динамика однозначно положительная. Все естественно пришло к такому состоянию. Ozon и HeadHunter долго шли к IPO и не могли до него не дойти, наступил подходящий период.

С другой стороны, я бы сказал, что мы в стране подросли до чуть более зрелого уровня с точки зрения и потребления сервисов и услуг, и инфраструктуры: проникновения интернета, его скорости. В России есть цифровые услуги, которые предоставляет в том числе государство и таким образом приучает население к потреблению коммерческих продуктов. Все это вместе создает фундамент, на котором можно строить новые большие компании.

— В 2018 ты также говорил, что весь венчурный рынок России сравним с венчурным рынком Берлина. А что сейчас?

— Сейчас мы сравнимы с Рейкьявиком, потому что венчурный рынок Берлина в 2019 году — почти 3,5 млрд евро. К сожалению, ситуация стала хуже.

— Какие должны быть предпосылки для улучшения?

— Деньги там, где есть возможности. И Ozon, и HeadHunter уже показали, что такие возможности есть. Есть кандидаты на повторение их пути. Это должно привлекать сюда капитал, в том числе венчурный. И это является основным триггером для роста — появление историй масштабного успеха. Больше историй — больше денег.

— Что бы ты сейчас посоветовал тем стартапам, которые метят в «единороги», и стартапам, которые находятся на раннем этапе?

— Тем, кто близок к стадии «единорога», — удачи, не сбиться с пути и сфокусироваться на том рынке, на котором они уже имеют достижения. Мы по своему портфелю периодически видим, что компания, достигнув какого-то успеха в России, начинает размышлять, что такой успех можно масштабировать где-то еще, где денег больше, «единорогов» больше и трава зеленее. Часто это приводит к обратному эффекту, потому что абсолютно в любой точке мира с потенциалом роста уже есть и деньги, и умные предприниматели, а, значит, и безумная конкуренция. Поэтому крайне важно этот финальный этап добежать, максимально сфокусировавшись.

Что касается молодых проектов — здесь набор советов, конечно, традиционный, но я хочу отметить, что молодым компаниям крайне важно как можно дольше оставаться независимыми от корпораций и структур, которые входят в капитал со стратегическими интересами. Это дает небольшой толчок в краткосрочной перспективе, но часто становится проблемой и ограничивает рост стартапа. Стратегического взаимоотношения стоит как можно дольше избегать.

Кстати, мы инвестируем исключительно исходя из финансовых интересов, но при этом имеем корпоративные корни — то есть сочетаем лучшее из двух миров. Так что следующий совет будет — прийти к нам и рассказать о своей идее (смеется).

— Сейчас в России есть тренд на стратегическое инвестирование, верно?

— Этот тренд не только в России, но и во многих регионах мира. В Европе стабильно растет процент корпоративных инвестиций в сделках и количество корпоративных фондов. Стартапы представляют угрозу для многих корпораций, а «если не можешь победить, то возглавь».

Взаимодействие корпораций со стартапами путем партнерства — неплохой инструмент, чтобы абсорбировать свежие идеи, технологии, поэтому этот сегмент у нас и за рубежом подрастает.

Про Sistema VC

— Ты сказал, что у Sistema VC есть преимущества как частного, так и корпоративного фонда. О чем речь?

— Большинство корпоративных фондов преследуют стратегический интерес — инвестиция делается, чтобы либо позже поглотить компанию, либо расширить свое сотрудничество со стартапом. В итоге это может выйти последнему боком.

С одной стороны, потому что стартап будет чрезмерно ассоциироваться с корпорацией. Это закроет возможности по сотрудничеству с конкурентами, а большую компанию невозможно построить на взаимодействии с одной, пусть даже очень крупной, организацией. Необходимо сотрудничать с максимально широким спектром клиентов. Чрезмерная ассоциация подобную модель часто убивает. С другой стороны, слишком активное участие корпорации сбивает стартап с пути, он не реализуется.

Но при этом есть явные плюсы, потому что любая корпорация обладает существенными ресурсами, партнерской сетью. Может помочь с клиентами и партнерами — все те преимущества, которые приходят вместе с обременением.

Мы в этом плане стараемся соблюдать баланс, потому что входим в капитал исключительно как финансовый инвестор, но при этом помогаем компаниям по мере сил и возможностей в рамках той корпоративной сети, частью экосистемы которой мы являемся.

— Вы позиционируете себя как фонд, который специализируется на DeepTech. Это довольно широкое направление, которое охватывает все техноемкие проекты. Что конкретно интересует вас в первую очередь?

— Понятно, что мы не можем быть настолько широкими в своем фокусе. Здесь мы имеем в виду прежде всего IT и технологии, связанные с машинным обучением. При этом у нас есть ряд достаточно хардкорных технологических компаний, которые занимаются виртуализацией сетевых функций — и это тоже DeepTech.

Мы фокусируемся на вещах, которые понимаем, и сферах, в которых видим возможность прорыва. Как Ozon — в логистике, например. И мы можем помочь этот прорыв совершить.

— С какими проблемами сталкиваются российские DeepTech-стартапы? Чему они могут поучиться у западных?

— Если кратко, то, конечно, надо заимствовать предпринимательский опыт, потому что стартап и про технологию, и про способность построить компанию, которая будет коммерчески успешна. Часто видно, что инженеры у нас отличные, при этом на основе их знаний не создаются в большом масштабе продукты с мировым именем.

Этому можно научиться там, где опыта побольше — у западных компаний и экосистем.

— То есть при работе со стартапами вы смотрите, могут ли они упаковать продукт?

— Да, это крайне важно. Опыта часто нет, но при этом должен быть потенциал у основателей, чтобы его приобрести, и некая жажда знаний. И в целом ментальность, завязанная на коммерческий успех. Стартап — это про продукт, про фандрайзинг. Одна из ключевых способностей, которая у нас в стране проседает, — способность привлекать деньги.

— Что может стать для вас deal breaker, даже если вы уже дошли до стадии переговоров с компанией?

— Таких факторов крайне много. Если мы садимся в одну лодку, инвестируем в компанию, это означает, что мы будем партнерами в течение многих лет. Как минимум мы должны быть способны к диалогу. Если мы видим, что не можем договориться на начальной стадии, то это deal breaker. И на этом этапе мы пропустим эту возможность, потому что в будущем приходится договариваться по гораздо более широкому и важному спектру вопросов.

— Был ли у вас негативный опыт, связанный с инвестированием?

— У нас пока нет ни одной списанной компании. Но негативный опыт, конечно, есть. Есть антипортфолио — компании, в которые мы не поверили, а они оказались крайне успешными. Есть опыт непростых отношений с рядом основателей. К счастью, все закончилось хорошо. Сейчас у нас 18 компаний в портфеле, каждая идет по своему пути, пусть и непростому. Периодически возникают нестыковки.

Мы многому научились за последние годы, наблюдая за проектами, которые выбрали модель переезда. Видели упущенные возможности в России, когда компания, погнавшись за мечтой, растеряла здесь рынок и при этом не получила новый в другом месте.

У нашего фонда была попытка активно инвестировать в Штатах, там даже был партнер — но она оказалась неуспешной. Как раз потому, что мы поняли: если вести деятельность там, нужно себя полностью этой деятельности посвятить. Негативный опыт в этом случае в том, что мы не вышли на рынок. Позитивный — в том, что мы малой кровью осознали ошибку и сконцентрировались на той географии, которая нам понятна и где мы можем предложить много чего, кроме денег, — это Россия и Европа.

— То есть если компания собирается переехать, вы с ней не работаете?

— Любой переезд замораживает капитализацию компании, что в России, что за рубежом, на два года. Фокус теряется, и компания начинает уступать рынок конкурентам. А за границей российские достижения, выручка во многих регионах дисконтируется в ноль. И нужно какое-то время, чтобы разогнаться, найти первых клиентов и выйти на тот уровень, с которого из России команда уехала.

Этот этап мы хотели бы пропустить как фонд и подключаться к жизни проекта, когда такой переезд уже осуществился.

— Если стартап видит, что у него есть хороший рынок за рубежом, ему имеет смысл сразу продавать там?

— Многие коллеги по венчурному цеху сходятся во мнении, что если у основателя есть цель развивать свою компанию в другой стране, он должен делать это там изначально — процессы разные, бизнес-окружение разное, продукт должен быть другим и так далее. Если в определенном месте наработано ядро, то его сложно переместить куда-то. То есть либо нужно стать самой крупной компанией в России, либо сразу расти за рубежом.

Повторюсь, в России появляются возможности и рынки для того, чтобы выращивать здесь крупные компании. Переезд требует усилий и времени.

— Хотела спросить тебя про предварительные итоги 2020 года для Sistema VC. Что с вами происходило? Какие выводы вы сделали?

— Год был посвящен поддержке собственного портфеля. Мы были максимально сосредоточены на том, чтобы помочь тем компаниям, которые агрессивно растут, и тем, кто попал в непростую ситуацию.

Результаты мы увидим в будущем. Для портфеля мы денно и нощно ищем возможности привлечения денег. В декабре был объявлен раунд по финансированию Mel Science на $14 млн — пример той работы, которую делал фонд. Сделок у нас в 2020 году было порядка семи. Привлекли капитал во все компании, в которые планировали.

2021 год начался для нас очередным выходом, мы продали долю в британском Observe Technologies стратегическому инвестору. В компанию мы вошли в 2017 году на ранней стадии, получили хорошую доходность. Стартап разрабатывает решения в сфере компьютерного зрения.

— В этом году планируете искать новые инвестиции, или пока еще будет фокус на поддержку?

— Мы всегда находимся в поиске новых возможностей. Просто в 2020 вели этот процесс чуть менее активно. В 2021 году однозначно увеличим приоритет этого направления, но никто не отменял текущий портфель.

— Сколько компаний вы смотрите за год?

— Больше тысячи. В среднем к нам обращаются 2-4 новые компании в день.

— Кстати, если говорить про компании, которые уже есть в портфеле: как вы в основном их находите?

— Есть две классические модели — «режим маяка», когда мы стараемся быть максимально публичными, на эту публичность обращают внимание и нам пишут, и модель скаутинга, когда мы сами выискиваем возможности и ищем варианты сотрудничества с компанией. Больше сделок произошло по второй модели. И мы для себя ее сейчас выделяем как основную.

Про ниши, где вырастут следующие «единороги»

— Недавно вы опубликовали аналитическую работу, в которой рассказали о нишах, где появятся следующие «единороги»: транспорт будущего, человек-платформа и новые виды процессоров. Какое из этих направлений более развито, какое — менее?

— Каждое из этих направлений достаточно большое и содержит и компании, и технологии, которые как уже относительно развиты, так и абсолютно экспериментальны.

Например, если брать транспорт и логистику, то там два очевидных тренда — электромобили и беспилотные автомобили. Электромобили — это уже понятный тренд, который планомерно входит в нашу жизнь. Беспилотные автомобили пока еще находятся на стадии решения крайне сложной технологической проблемы и представляют другой край степени инноваций в своей нише. Если брать здоровье человека, то в определенных регионах, в Штатах, в Великобритании, есть крупные телемедицинские компании — например, Teladoc. А нейроинтерфейсы, которые могут совершить следующий прорыв — это, действительно, инновационное направление, которое находится в начале своего пути. То же самое, если посмотреть на процессоры, чипы. Есть процессоры, к которым мы все привыкли, которые есть в каждом компьютере и ноутбуке. А есть совершенно новая архитектура, в первую очередь заточенная на вычисления для нейронных сетей. И это направление только-только начинает набирать обороты.

— Видишь ли ты какие-то потенциально перспективные компании на российском рынке из вышеупомянутых ниш? Как, например, «Нейрочат» в сфере нейроинтерфейсов.

— Примеры, конечно же, есть. Я не хотел бы называть конкретные компании — если есть что-то интересное, во что мы верим, мы бы хотели участвовать, а не помогать нашим где-то партнерам, а где-то конкурентам (смеется).

Мы в первую очередь смотрим на российский рынок с точки зрения возможности инвестирования и взращивания «единорогов». Иностранные компании исторически являются ролевой моделью для многих рынков, в том числе для нашего: если там что-то выросло, вырастет и у нас. Поэтому логично заглянуть в будущее, посмотреть, что там происходит, а потом как-то адаптировать к российской реальности.

— Какие особенности российского рынка в отношении этих ниш ты видишь? Например, электромобили, которые на Западе уже плюс-минус вошли в обиход, у нас пока сильно отстают.

— Особенности напрямую связаны с особенностями страны — она крайне большая. И отсюда идут задачи и требования, которых нет в большинстве стран мира. Поэтому я бы сказал, что, наверное, электромобили не являются сверхприоритетом у нас.

Кстати, если посмотреть на западную повестку, то часто она драйвится экологическими обстоятельствами.

Также нужны технологии, которые делают процессы проще. Есть такое понятие как «мультимодальная перевозка» — когда для транспортировки грузов по одному договору используется как минимум два вида транспорта. Например, груз везут по железной дороге, а потом перекладывают в фуру. Все эти процессы должны быть максимально бесшовными.

А электромобили и так спокойно войдут в нашу жизнь — где-то быстрее, где-то медленнее. В любом случае, это однозначно случится.

— Какие ниши, которые раньше казались перспективными, остановились в развитии? Например, есть VR, который так и не стал массовым за последние годы.

— VR, действительно, не оправдал ни наших, ни мировых ожиданий по проникновению в рынок. Есть еще ряд непростых технических задач, которые необходимо решить для того, чтобы произошла массовая адаптация виртуальной реальности. Тогда мы вернемся к этому тренду.

То, что я хотел бы отметить, — это голосовые интерфейсы. Мы видим, что умные колонки, девайсы c голосовыми помощниками достаточно активно проникают в нашу жизнь, и на них возлагается много надежд. Но, пообщавшись пару минут с ассистентом, замечаешь, что пока он достаточно примитивен и ограничен. И вот здесь, конечно, хотелось бы увидеть следующий виток прорыва. Технология может значительно упростить нашу жизнь и работу, если мы получим «умного» помощника с доступом к базе данных знаний всего мира.

— Когда, как тебе кажется, голосовые помощники станут настолько «умными»?

— Качество повысится, когда помощник будет более человечным, ИИ более общим. Когда мы сможем от узкоспециализированного ИИ для решения простой конкретной задачи — распознавание лица, например — приблизиться к общему ИИ. По мере того, как помощник будет развиваться, мы увидим скачки качества. А когда это произойдет, я даже боюсь прогнозировать: может, завтра, если появятся новые методы, может, через пять лет.

— Что в ближайшее время будет актуально в сфере ИИ?

— Одно из важнейших направлений — перенос точки принятия решений в рычаги вычислений максимально близко к потребителю, то, что называется edge computing. Это когда, условно, телефон сам обрабатывает информацию и делает выбор. Сейчас большинство решений на основе ИИ принимаются в дата-центре, что связано с большими вычислительными затратами. Перенос сделает задержку минимальной. Это актуально и в сфере беспилотных автомобилей — мы хотели бы, чтобы беспилотник не полагался на сеть, а справлялся сам.

Здесь нужно решить много интересных задач, потому что конечное устройство заведомо менее мощное, обладает ограниченными ресурсами с точки зрения вычислений, памяти.

— Насколько я знаю, на Западе edge computing уже предоставляется как сервис.

— Все верно. Amazon даже запустили сервис AWS for the Edge. Это возможность выноса вычислительной инфраструктуры именно на конечное устройство на базе мобильного оператора.

Это как раз ответ вопрос, почему мы часто смотрим на западные компании как на некую ролевую модель. Там все чуть быстрее развивается, и это возможность посмотреть в будущее. А в России мы от этого никуда не уйдем.

Более того, постепенно внедряются дорожные камеры, которые сами принимают решения, а в сфере распознавания лиц уже есть устройства, на которых производят вычисления. Точечные кейсы есть, а внедрение массовых профессиональных сервисов в этой области — дело времени.

Фото: предоставлены Sistema VC