Доставка до американцев. Три главные ошибки фудтех-стартапа с русскими корнями

Совместно с партнёром в 2011 году я запустил в Сан-Франциско фудтех-проект Food Rocket. Это сервис доставки продуктов, при этом заказы приезжают к заказчику за 10–15 минут. В апреле мы привлекли $2 млн инвестиций от венчурных фондов AltaIR Capital и Baring Vostok, Фонда развития интернет-инициатив (ФРИИ), клуба бизнес-ангелов AngelsDeck, а также сооснователя «Партии еды» (сейчас «Яндекс.Шеф») Филиппа Башьяна и основателя британского сервиса Jiffy Артура Шамалова. В нас поверили, но до этого момента мы успели допустить три главные ошибки. Как стартовал Food Rocket. Предыстория История нашего стартапа по-своему уникальна. Как-то во время учёбы в «Сколково» в 2018 году я разговорился с другом Юрой, одним из франчайзи «Додо-пиццы», о проблемах, которые существуют на рынке. У меня была экспертиза в маркетинге, а у него ― в сфере общепита. Мы стали генерировать разные идеи, способные «закрыть» те или иные боли клиентов. Спустя некоторое время я запустил в России стартапы Foody (сервис для сквозного управления заказами предприятий общепита) и Foodcast.ai (сервис прогнозирования продаж для ресторанов) и планировал экспансию в США. Но ресторанный рынок в Штатах сильно просел из-за пандемии. Пришлось оперативно делать пивот*. Так появился проект по доставке продуктов Food Rocket — наш стартап оказался действительно актуальным для американского рынка. * Смена бизнес-модели, продукта или ниши, если товар или услуга не пользуется спросом у потребителей. Если в кризисной ситуации стартап не решается на пивот, то чаще всего умирает. Дело в том, что как в Калифорнии, так в целом в США таких сервисов по доставке продуктов до начала этого года не существовало. Это удивительно, потому что в России популярны «Яндекс.Лавка» и «Самокат». Американцы пробовали развивать доставку алкоголя и закусок, а вот с продуктами первой необходимости (фруктами, овощами, молочкой) никто не хотел работать. Потому что - во-первых, скоропортящиеся товары реализовывать гораздо сложнее; - во-вторых, такая бизнес-модель привычна скорее для городов с высокой плотностью населения, как Москва или Лондон. А в Америке 50% населения живёт не в мегаполисах. Началась пандемия, и американцы оценили преимущества сервисов по доставке продуктов. И когда мы им предложили быструю доставку, за 10–15 минут, ― это произвело вау-эффект. Изначально Food Rocket работал как сайт-витрина, мы сделали его за пару дней буквально на коленке. Чуть позже появилась уже вторая и основная версия нашего продукта ― мобильное приложение. Наши микросклады мы открываем в местах с самой большой плотностью населения. Перед запуском мы сделали расчёты и поняли, что для доставки за 10–15 минут один склад должен обслуживать 25 000 домохозяйств, или 45 000 жителей района в радиусе 1,5 мили (2,4 км). Сейчас мы постепенно осваиваем район за районом. Как только «закрываем» одну местность и привлекаем пользователей, открываемся на новой локации. На каждом из наших складов около 2000 SKU (товарных наименований). Эти объёмы мы глобально увеличивать не планируем — максимум до 2500 позиций. Ошибка № 1: недооценили офлайн-рекламу Изначально мы считали, что лучше всего продвигаться онлайн: в России мы привыкли к тому, что диджитал в фудтехе — самый эффективный канал продвижения. Поэтому первым делом мы настроили таргетированную рекламу в Facebook, но нужных показателей мы не получили — CTR (метрика, которая определяет отношение количества кликов на баннер или рекламу к числу показов) был крайне низким. Оказалось, в некоторых сферах США довольно консервативная страна, и наружная реклама здесь работает лучше диджитал-продвижения. Наши взгляды на локальный маркетинг кардинально изменила презентация Papa John’s, которую мы нашли в открытом доступе. Как только мы это поняли и переключились на офлайн, дела пошли в гору. Мы разместили наше лого на местных велосипедах, повесили объявления с «отрывашками» ― и почти моментально увидели результат. Заказывали промотовары в местных рекламных агентствах за немалые деньги. Но и онлайн-рекламу мы не сбрасываем со счетов. Она у нас специфическая ― таргетируем по геолокации. Рекламироваться на весь Сан-Франциско для нас неактуально, мы постепенно осваиваем небольшие районы в радиусе 1,5 мили. Таргет настраиваем через Facebook. Только он позволяет выделять узкие геолокации и сегментировать аудиторию под наш сервис. По итогам трёх месяцев работы мы пришли к следующим результатам. Порядка 60% наших клиентов становятся постоянными, и это мы ещё не достигли своего пика по заказам. Для нашей сферы это вполне высокий показатель ― обычно в e-commerce он достигает 10–12%. В скором времени мы планируем ввести оборачиваемость 3,5 заказа в час и сделать доставку платной. Ошибка № 2: не сразу разобрались в запросах клиентов Чтобы понимать, что нужно вашему клиенту, нужно научиться думать как он. Или найти сильного местного специалиста. На старте мы не могли сформировать идеальную продуктовую матрицу, которая бы понравилась нашим клиентам. Дело в том, что у нас не было местного категорийного менеджера, поэтому товары подбирала девушка из Ростова-на-Дону. Со своей задачей она справилась неплохо, но это скорее везение. Однажды мы закупили йогурты, которые продавались в каждом магазине Сан-Франциско. Но от соискателя на одном из собеседований узнали, что, оказывается, конкретно эти йогурты в Сан-Франциско почти не покупают. Мы заменили йогурты на другой бренд — их стали покупать лучше. Вскоре в нашей команде появились два местных категорийных менеджера, и мы полностью переработали продуктовую матрицу. Со временем пришлось разобраться и с другими трудностями в работе с клиентами. Так, однажды клиент заказал 40 кг еды. Весь этот внушительный груз достался одному курьеру. Две сумки он вёз на самокате сзади и спереди, а вторую ― на руке. Из-за тяжести сумки порвались, продукты высыпались на дорогу, и клиент не смог оперативно получить свой заказ. После этого случая мы закупили крепкие сумки и стали эффективно распределять рабочую нагрузку, чтобы не страдали ни курьеры, ни заказчики. Ошибка № 3: не изучили особенности найма Сейчас в нашей команде 45 человек, из них 70% ― русские, остальные — американцы. Один из сооснователей нашего стартапа ― Джеррин Джеймс ― работал топ-менеджером в Amazon и Facebook, наш аналитик Амбуш Шарма перешёл к нам из GoPuff — компании-конкурента, а HRBP Маша Шнайдер ранее работала в Hertz, сервисе по аренде автомобилей. Топовых специалистов мы не хантили — они сами узнавали про нас из медиа и писали нам в LinkedIn. Нанять в Америке профессионала ― та еще задача. Собеседования на хорошие должности занимают 2–3 месяца. Американцы питчат* как боги, их рассказы действительно завораживают. Бывает, человек работает уборщиком в Amazon, но рассказывает, что влияет на повышение эффективности команды. * Питч — короткая и чаще всего словесная презентация бизнес-идеи перед инвесторами. На ней важно не только доказать состоятельность проекта, но и произвести приятное впечатление. Однажды мы взяли в штат категорийного менеджера, которая внушала доверие. У нее был опыт работы в крупных компаниях, а ещё она умело презентовала свои скиллы. Уже через 9 дней нам её пришлось уволить из-за недостаточной квалификации. Увольнять таких людей тоже проблематично. Трудовое законодательство в Калифорнии в большинстве случаев остаётся на стороне сотрудников. Некоторые компании увольняют работника, а потом выплачивают ему ещё пару десятков тысяч долларов — порой из-за неправильно подобранных слов при увольнении. Чему нас научили ошибки? Все эти истории помогли нам выбрать стратегию развития и определить наиболее эффективные инструменты для продвижения. Акцент в продвижении мы делаем на офлайне (через листовки и другую наружную рекламу) и в меньшей степени продвигаемся онлайн. Учитываем особенности нашей ЦА и подстраиваемся под запросы клиентов. Стали старательнее отбирать сотрудников в команду. В планах ― масштабирование. Хотим развиваться на Западном побережье США, потому что здесь у нас почти нет конкурентов, как, например, в Нью-Йорке, где уже есть Fridge No More, а в течение года ещё выйдет и «Самокат». Наша цель ― открыть 200 точек на Западном побережье до конца 2021 года, каждая из которых будет закрывать до 25 тыс. домохозяйств. Коллаж: «Секрет Фирмы», depositphotos.com/AndreyKr, VitalikRadko