Заставить работать: почему офисные клерки не торопятся совершать трудовые подвиги
Январь — месяц тяжелый. По данным опроса сервиса по поиску работы, 63 процента россиян в первый месяц года работают хуже, чем в остальные. Почему после праздников так трудно «раскачаться»? Как мотивировать сотрудников на трудовые подвиги? Что, кроме премии и депремирования, может помочь повысить производительность труда? «Вечерняя Москва» беседует с экспертами: специалистами в области занятости, социологами и экономистами.
Спад активности после праздников вполне закономерен, убежден доктор экономических наук, доцент, проректор Академии труда и социальных отношений Владимир Рожков.
Все мы устали
— Начиная с осени и до конца декабря жизнь в офисах и на удаленке буквально кипела: компании торопились выполнить годовые планы. Плюс в декабре практически никого не пускали в отпуск. Конечно, большинство от этой гонки устали. И за 11 выходных дней многие не восстановились. Особенно если учесть, что отдыхать где-то вне дома получилось не у всех: на Новый год все дорого. В общем, в январе многие сотрудники просто восстанавливаются после тяжелых предновогодних месяцев, — считает Владимир Дмитриевич.
Кандидат экономических наук, преподаватель МГУ Виктор Кудрявцев видит другую причину.
— После январских праздников деловая активность объективно снижается. Плохи дела у торговли, общепита, сферы обслуживания, туризма: люди потратили деньги во время новогодних каникул, клиентов мало. Плюс во многих офисах наблюдается такой «отпускной сезон»: часть работников «прихватили» неделю, а то и две после январских праздников, чтобы отдохнуть как следует. Вот и получается, что менеджер звонит партнерам, а они где-нибудь в Египте или Эмиратах. Ну и как дела делать, если просто не с кем? — рассуждает эксперт. — Практически все «продажники» в январе не выполняют планы, несмотря на то что они и без того занижены. Хотя, я не спорю, и лень играет роль.
Хандра на удаленке
Яков Сергиенко, управляющий партнер международной консалтинговой компании по России и СНГ, считает, что дело не только в лени.
— Сейчас крупнейшие компании мира отмечают тревожную тенденцию — волну увольнений. При этом более трети из тех, кто уволился в последние полгода, ушли в никуда. Компании просто не понимают, почему люди уходят, — пояснил эксперт.
Так, одна из консалтинговых компаний провела исследование и выяснила, что одна из главных причин ухода — обида сотрудников. Они не ощущали, что их ценят.
— За пандемию люди устали. О выгорании сообщают около трети мужчин и более 40 процента женщин, — рассказывает Яков Сергиенко. — Люди хотят видеть в своей работе новый, свежий смысл. Они желают поддерживать с коллегами и руководителями социальные и межличностные отношения. Они хотят испытывать чувство общности с другими людьми.
Психолог-консультант Дарья Загайнова отчасти согласна:
— Есть экстраверты и есть интроверты. Экстравертам всегда проще работать в коллективе — там они эффективнее. А на удаленке им некомфортно, в результате производительность труда падает. А тут еще и январь: короткий световой день, холодно, особо не погуляешь. И до весны еще два месяца! В общем, фон настроения у многих пониженный, что, конечно, напрямую сказывается на работоспособности.
Очень сложно одновременно хандрить и совершать трудовые подвиги! Особенно, кстати, это касается женщин: они больше подвержены эмоциональным колебаниям.
Ярмарка тщеславия
Как же мотивировать сотрудников работать?
— Практически во всех российских компаниях практикуется политика кнута и пряника. За работу без «косяков» автоматически начисляется премия, за ошибки, опоздания, невыполненный план — депремирование, — пояснил Виктор Кудрявцев. — Да, такая политика действенна, но и она не всегда работает. Во-первых, премия обычно дается по умолчанию: достаточно работать без явных сбоев. То есть пряник есть, но на трудовые подвиги он особо не мотивирует. Работай — дадут. Во-вторых, депремирование воспринимается как ЧП: нужно сильно проштрафиться, чтобы не выплатили обычный месячный бонус. Таким образом, и пряник, и кнут довольно условны.
Владимир Рожков считает, что есть более эффективные способы мотивации сотрудников.
— Давайте признаем очевидное: большинство людей — тщеславны. Поэтому публичное поощрение для них — один из главных стимулов работать хорошо. Во многих западных компаниях уже много лет каждый месяц и каждый год определяют лучшего работника отделов, департаментов и других подразделений. Лучших объявляют публично, дают им какой-то знак, и люди буквально расцветают! — рассказывает Владимир Дмитриевич. — Многие готовы за этот знак и звание реально пахать!
Дарья Загайнова подтверждает:
— Еще Фрейд сказал, что человеком, по большому счету, движут две силы: сексуальное влечение и желание стать великим. Звание лучшего работника — это про вторую движущую силу. Публичное признание заслуг — очень хорошая мотивация. Правда, для всех в разной степени. Больше всего различные звания, грамоты и значки мотивируют людей с истероидным типом личности: эгоистичных, эмоциональных, любящих быть в центре внимания.
Но, повторю, желание «быть великим» есть практически у всех. Не зря мы выставляем в соцсетях фото и ждем лайков.
Марина Буянова, профессор Финансового университета при правительстве РФ, добавляет:
— Во времена СССР вручение грамот было в порядке вещей. Ведь у заводских или фабричных начальников не было на выплату премий лишних денег. И эта мотивация работала — в СССР были ударники труда. В некоторых МФЦ сейчас посетители после приема могут поставить оценку сотруднику, это тоже очень важно. Если сотрудник получит от клиента много хороших отзывов, это неизбежно повлечет за собой и одобрение начальства. Видя обратную связь, работник в гораздо большей степени будет задействован в хорошей работе.
Когда хочется идти в офис
— Люди лучше работают там, где им нравится, — считает Владимир Рожков. — И зарплата порой не главное. Одно время я возглавлял центр занятости населения. Бюджетное учреждение, оклады невысокие. Но коллектив был так хорош, что за 14 лет сменился только один человек. Людям нравилось ходить на работу! Также, по словам эксперта, отличным стимулом для работы служат понятные перспективы.
— Если в компании выстроена четкая траектория карьерного роста, то люди там работают хорошо , — пояснил Владимир Рожков. — Главное, чтобы перед глазами постоянно были примеры: вот сотрудник пришел рядовым, а через 3–5 лет, а то и раньше он уже как минимум менеджер среднего звена! Кстати, о менеджерах. Яков Сергиенко уверен: именно они либо стимулируют сотрудников хорошо работать, либо их фактически разгоняют.
— Избавьтесь от токсичных руководителей или по крайней мере изолируйте их на безопасных для ключевого персонала должностях, — советует эксперт. — Те менеджеры, чьи подчиненные не чувствуют, что их ценят, стимулируют персонал к уходу. А если в компании мало управленцев, которые воодушевляют, то вам нужно набрать их побольше.
Яков Сергиенко советует использовать не только «пряник и кнут».
— Если единственная реакция на отток персонала — это повышение зарплаты, то вы даете сотрудникам понять, что ваши отношения носят исключительно экономический характер. Это ловушка! Ведь лучшие специалисты всегда найдут более выгодное предложение на стороне. Лучше дать понять сотрудникам, что их проблемы — это проблемы компании. Так, например, поступают сейчас агрегаторы такси в России и за рубежом, решая проблемы своих водителей, связанные со здоровьем, семьями или выплатой автокредитов.
Шведский стол
Также, по мнению Сергиенко, хорошо работает правильно составленный социальный пакет. Например, бесплатная парковка у офиса или абонемент на фитнес.
— Работала в офисе на Зубовском бульваре. Так там прямо в здании был фитнес-клуб, где можно было заниматься всего за тысячу рублей в месяц — остальное оплачивал работодатель, — рассказывает москвичка Мария Журавская. — А еще в офисе была комната отдыха с диванами и кухней и даже штатный массажист. К нему, правда, нужно было записываться заранее: всегда очередь. Ну и полис ДМС всем выдавали. Зарплата у меня была невысокая — 70 тысяч, но я там проработала несколько лет, потому что относились по-человечески.
Москвичка Ирина Савельева рассказала, как работала в шведской компании, продающей горное оборудование.
— Офис был в Химках, но от метро «Речной вокзал» и «Планерная» всех возили на бесплатном автобусе. Приятно. Но больше всего меня радовал бесплатный шведский стол для сотрудников, — пояснила Ирина. — Наши, правда, ели столько, что многие начали быстро поправляться. Пришлось умерить аппетиты.
Руководитель службы исследований портала по поиску работы Мария Игнатова убеждена, что существенно мотивировать сотрудника помогут тренинги для построения карьеры и сохранения своей востребованности на рынке труда.
— К сожалению, внедрение систем обучения работников идет крайне медленно. Согласно нашим данным, почти половина компаний (43 процента) сотрудников вообще не обучают. Причин много: от нехватки людей, которые могут организовать такую систему, до отсутствия бюджета или понимания, чему именно нужно обучать сотрудников, — пояснила эксперт. По мнению Виктора Кудрявцева, тренинги нужны не всем и не всегда.
— Во многих компаниях их воспринимают как ненужную людям обязаловку, ведь обучение, во-первых, обычно ведется после, а не вместо работы, а во-вторых, немалая часть работников вообще не понимает, зачем эти занятия нужны.
Людей просто ставят перед фактом — нужно ходить. А для чего — толком не объясняют, — рассуждает эксперт. — На мой взгляд, в плане мотивации работают только простые и всем понятные вещи. Ну, например, полис ДМС. Нет человека старше 30, которому он не нужен.
Или, скажем, премия по итогам года — если ты хорошо, без нареканий, работал. Когда человек видит, что его реально ценят, он испытывает благодарность и лучше трудится. К тому же с сотрудника, у которого есть такие преференции, всегда можно спросить: «Видишь, как компания к тебе хорошо относится. А как ты к ней?» В общем, если ты к сотруднику хорошо, то и он обычно к тебе.
ЦИТАТА
Дейл Карнеги (1888-1955), американский писатель:
— На свете есть только один способ побудить кого-либо что-то сделать... И он заключается в том, чтобы заставить другого человека захотеть это сделать. Помните — другого способа нет.
РЕПЛИКА
Людям нужна причастность к великим свершениям
Алексей Рощин, социальный психолог:
— Проблема мотивации работников — древняя как мир. Но психолог Руф Лисбергер ее в свое время решил. Он установил, что на мотивацию влияют две группы факторов — гигиена и развитие. Гигиена — это удобство твоего рабочего места. Начиная от правильного кресла и температуры в помещении и заканчивая уровнем зарплаты. Сюда же входят расстояние до офиса, есть ли там столовая, хорошее ли начальство. В общем, это группа факторов, влияющих на то, чтобы человек просто не ушел. В эту группу, кстати, входит и карьера. Ведь вы, по сути, просто перемещаетесь внутри офиса из маленького кабинета в тот, что побольше, и получаете более высокую зарплату. Как доказал Руф Лисбергер, ни один из факторов гигиены не приводит к желанию работать!
Для его возникновения нужно задействовать факторы развития — это когда ты не просто работаешь и получаешь зарплату, а делаешь что-то очень важное: для города, страны, а в идеале и всего человечества! Иными словами, ты подключен к какой-то надличностной цели. Не зря во многих западных корпорациях придумывают некую миссию. «Миссия нашей компании состоит в том, что...» На самом деле эта миссия, как правило, не отличается от тех выдумок идеологов, которыми нас пичкали в позднем СССР, когда мы должны были работать ради светлого будущего и построения коммунизма. Да, мы работали, но в конечную цель почти никто не верил, поэтому и производительность труда была крайне низкой. А чтобы она была высокой, чтобы сотрудник буквально горел на работе, он должен по-настоящему верить, что делает нечто крайне важное. Когда это важное появится, когда сотрудники в высокую миссию своего труда поверят, вот тогда они и начнут работать по-настоящему, а не за зарплату.
КАК У НИХ
В каждой стране свои способы мотивировать сотрудников на ударный труд.
В Японии действует армейский принцип: чем больше стаж, тем выше должность и размер зарплаты. Это означает, что карьерный рост напрямую зависит от длительности работы на фирму. В США зарплату повышают в соответствии с количеством освоенных профессий и уровнем квалификации. За каждую новую специальность сотруднику начисляют баллы. Чтобы получить прибавку к зарплате, сотрудник должен набрать определенное количество баллов. В Великобритании распространена «колеблющаяся» зарплата: она растет или падает пропорционально доходам компании. Чем больше прибыль компании, тем выше надбавка к зарплате. Эта норма вынуждает сотрудников работать лучше.
