Как повысить эффективность персонала: внутренний ресурс поможет бизнесу выжить в кризис

Александр Корнев - Основатель литературного агентства Writer’s way. В последние годы масштабные события в мире настойчиво испытывают на прочность российских бизнесменов. Сначала отечественным предпринимателям пришлось адаптироваться к эпидемии коронавируса, а теперь они вынуждены «выживать» в нынешнее непростое время. Впрочем, как известно, кризис — это не только регресс, но и возможность для роста. Как в экстремальных условиях найти ключевой показатель эффективности бизнеса и прокачать его? Фото: krakenimages / Unsplash Как найти ключевой показатель эффективности сотрудников За время распространения коронавирусной инфекции в России прекратили свое существование около 4,5 млн предприятий малого и среднего бизнеса, а многие компании, поддавшись ажиотажу, оставили свою отрасль и ушли на популярный рынок: так, например, в 2020 году рынок лабораторных услуг вырос на 18% (это в 6 раз больше, чем за предыдущие 4 года). Тем не менее наша компания решила действовать иначе. Мы поставили себе цель — не просто выжить, а стать лидерами рынка. Но как этого добиться? Ответ на этот вопрос я нашел в книге Гэри Келлера и Джея Папазана «Один удивительный закон успеха», которая случайно попалась мне в тот момент. В ней авторы доказывают, что ключ к успеху — всего одно действие, вещь или явление. Чтобы получить результат, необходимо сфокусироваться на этом объекте и отбросить все лишнее. Впечатлившись, я решил отыскать этот фактор, чтобы прокачать бизнес. Провел анализ эффективности персонала и спустя несколько месяцев наконец обнаружил тот самый фактор. Найти ключ к успеху мне неосознанно помог наш менеджер по продажам Максим. Проанализировав его действия, я понял, что почти всегда он находится в приподнятом настроении — следовательно состояние Максима делает его эффективным. Чтобы доказать это предположение, мы с коллегами разработали специальную шкалу, оценивающую ментальное состояние сотрудников по разным факторам — от 1 до 10, где 1 — это жуткая депрессия, а 10 неконтролируемое состояние эйфории. В итоге шкала показала, что наш менеджер ни разу не закрывал сделку, когда был в состоянии ниже 7,5. После мы таким же образом оценили работу других сотрудников: расписали, в каком состоянии каждый из них был в каждую неделю, и выяснили, что за последние три месяца ни один из них не закрывал сделку, когда находился в состоянии ниже 7,5. В итоге мы пришли к выводу: эффективность персонала напрямую зависит от его внутреннего ресурса (состояния), то есть способности ясно видеть картину мира, быть позитивно настроенным и решать необходимые задачи. Почему внутренний ресурс сотрудника это — важно? Как он влияет на эффективность бизнеса? Как правило, анализируя свое состояние, люди разделяют бизнес и повседневную жизнь: «Работа — это работа, а я — это я. Не важно, что плохо себя чувствую — сейчас соберусь и справлюсь со своими задачами, мое состояние — не помеха». Тем не менее такой подход действует только в случае с механической однотипной работой, например при производстве стальных гаек на заводе. Когда же человеку нужно придумывать пути решения проблемы, активно реагировать на переменчивую обстановку и взаимодействовать с людьми, как у нас руководителям проектов, быть в плохом самочувствии без вреда для эффективности бизнеса не получится. Неслучайно после посадки самолета пилот по чек-листу отчитывается о своем состоянии и докладывает, что он собирается делать дальше. Как только мы поняли, что внутренний ресурс — ключевой показатель эффективности сотрудников, то сразу стали пытаться поддерживать его на высоком уровне. Вслед за этими процессами появились и результаты. Если раньше мы закрывали максимум 3–4 сделки в месяц со средним чеком 1,5 млн рублей, то после разработки новой стратегии минимальное число закрытых сделок увеличилось до 10, а финансовый план в руководстве вырос в 2 раза. И это во время эпидемии коронавируса и СВО! Несмотря на кризис, компания выросла в пять раз. В 2022 году мы создали с нуля, продвинули и издали 50 книг — некоторые из них стали бестселлерами. То есть в среднем по книге в неделю! Как поддерживать внутренний ресурс сотрудников. 4 правила, которые сделают бизнес эффективным Чтобы поддерживать эффективность персонала на высоком уровне и, следовательно, развиваться в кризис, мы разработали специальный алгоритм действий. Он универсальный, поэтому может помочь компаниям почти из любой отрасли. 1-е правило: научитесь измерять внутренний ресурс сотрудников Первое, что необходимо сделать, — научиться измерять показатель эффективности работников. Для этого мы придумали специальную шкалу, определяющую, в каком состоянии находится сотрудник, с градацией от 1 до 10 (с 7 до 10 отчет идет по половине). Каждая из цифр означает определенное состояние (эйфорию, равнодушие, депрессию, оптимизм). Чтобы пользоваться шкалой, мы разработали специальные критерии-характеристики: достаточно оценить персонал по каждой из них, и тогда получится финальный результат (вы можете придумать свои уникальные характеристики). 2-е правило: определите норму, при которой сотрудники добиваются наивысшей эффективности Затем мы определили по шкале допустимый диапазон для эффективной работы, при котором человек находится в адекватном ресурсном состоянии и обладает достаточном объемом психологических сил для решения своих задач. Границы необходимо установить не только внизу шкалы, но и наверху. Ведь, например, 10 (эйфория) — это неадекватное состояние, в котором человек может наломать еще больше дров, чем при 2. Находясь в эйфории, сотрудник, как правило, принимает необдуманные эмоциональные решения, о которых, возможно, будет еще больше жалеть, чем, например, о хамстве в адрес клиента при плохом настроении. Согласно нашему исследованию, идеальный диапазон — от 7,5 до 9. В этом состоянии сотрудники максимально эффективны и работоспособны. 3-е правило: научитесь отслеживать психологическое состояние сотрудников Далее эту систему мы внедрили в работу компании, предварительно ознакомив с ней руководителя продаж. Теперь у нас регулярно проводятся 10-минутные летучки: сотрудники отчитываются о проделанной работе и делятся планами, а руководители отдела продаж тем временем обращают внимание не только на доклады, но и на самих сотрудников. На базе своих наблюдений они составляют отчет о состоянии работников с определенной оценкой по шкале. Если она оказывается ниже 7,5, то к сотруднику применяется управленческое воздействие. Управленческим воздействием может быть любой прием, который помогает сотруднику взять на себя ответственность за свое состояние: лишение права на незнание, беседа по душам, принудительное воздействие. Выбор типа воздействия уже зависит от стиля управления руководителя. 4-е правило: воздействуйте на сотрудников для поддержания высокой эффективности бизнеса Чтобы система эффективно функционировала, мы разработали норму взаимодействия руководителей с сотрудниками, которая помогает работникам понимать, какие требования к ним выдвигаются, и поддерживать внутренний ресурс в необходимом диапазоне. Она состоит из трех этапов. Первый — лишить права на незнание. Руководитель должен сказать подчиненному: «Я считаю, что если ты не приведешь себя в нормальное рабочее состояние, то не выполнишь план продаж на месяц». Эта фраза лишает человека права на отговорку: если он не выполнит план, ему будет сложнее сослаться на другой фактор и снять с себя ответственность. Плюс такого подхода в том, что руководству не нужно доказывать, почему работник может не успеть все сделать в срок, так как, согласно нашему исследованию, отсутствие внутреннего ресурса — априори снижает эффективность персонала. Второй этап — возложить на сотрудника ответственность. Манифест нашей компании на 2023-й год — забота. Причем забота в первую очередь о себе. Если сотрудник не сможет позаботиться о себе, то, соответственно, не сможет позаботиться ни о клиенте, ни тем более о компании. Третий этап — установить договоренность с сотрудником о том, как ему действовать, если он в плохом состоянии. Например, можно запретить на пару дней приходить на работу, пока самочувствие не наладится, ведь от его мотивации зависит результат. В таком случае сотруднику становится выгодно как можно быстрее прийти в себя, чтобы скорее вернуться. Другой способ решения проблемы — позволить работникам перезагружаться прямо во время рабочего дня. Пять сотрудников моей компании в перерыв ходят в один и тот же тренажерный зал в 50 метрах от офиса, потому что понимают значимость хорошего самочувствия. При этом очень важно избегать переработок и давать сотрудникам полноценные выходные. Без них добиться высокой эффективности и хорошего самочувствия будет невозможно. *** Переоценка ключевых показателей эффективности принесла компании еще несколько плюсов. Во-первых, новая система работы сразу отсекла неэффективных сотрудников: подход с нацеленностью на ментальное здоровье и адекватный оптимизм моментально помог вычислить тех, кто просто хотел отсидеться на работе. Во-вторых, сотрудники, чувствуя ответственность, стали выходить на работу заряженными и радовать клиентов своим позитивом — так они создали добавленную стоимость компании. В-третьих, повысилась лояльность компании среди клиентов: люди подсознательно потянулись к тем, от кого исходит заряд энергии, кто им может дать не только результат, но и приятный процесс. Все эти факторы в совокупности и позволили продемонстрировать многократный рост в кризис.