Позиция силы. Как компании пережить поглощение и сохранить культуру

Новость о том, что Сбербанк собирается выкупить примерно 30% акций «Яндекса»,обвалила капитализацию «Яндекса» почти на $1 млрд. Инвесторы восприняли сообщение о возможной покупке доли интернет-компании госбанком как угрозу для ее бизнеса. Причины понятны: одни сомневаются в эффективности корпоративного управления, которое может обеспечить Сбербанк, других смущает нависшая над банком угроза санкций. Несколько дней представители российского поисковика отмалчивались, а вчера основатель и генеральный директор «Яндекса» Аркадий Волож опроверг слухи о сделке, правда, с небольшой оговоркой. Продавать собственную долю он не собирается и от управления отходить не намерен. Но поддерживает усилия совета директоров по развитию компании и, в том числе, оценке различных возможностей управления структурой капитала. В любом случае его заявление позитивно отразилось на компании — ее акции выросли в цене на 8% на московской бирже. Бесполезно гадать, что же на самом деле имел в виду бизнесмен, зато можно предположить, как изменится корпоративная культура «Яндекса» в случае появления Сбербанка среди акционеров. Технологические партнеры Сделки в области слияний и поглощений (M&A) с участием технологических компаний — растущий тренд — по некоторым оценкам, количество их с 2011 по 2015 гг. увеличилось на 50%, говорит основатель тренинговой программы «Энергия HR» Анастасия Мизитова. Всем известные компании, обычно не ассоциируемые с высокими технологиями, скупают техностартапы. Например, General Motors за счет слияния с Cruise Automation и Strobe пытается стать лидером в сфере беспилотных машин, а Walmart хочет не просто продавать товары, а создать принципиально новый формат цифрового рыночного пространства за счет приобретения таких компаний, как Jet.com, Bonobos, Modcloth. В случае предполагаемой сделки Сбербанк сможет получить выходы на рынки технологий здоровья, образования, а также медиа и развлечений, говорят эксперты. Могли появиться и новые возможности для синергии, например, расширение совместного предприятия Яндекс–Маркет до формата полноценной финансовой экосистемы, замечает Павел Безручко, управляющий партнер «ЭКОПСИ Консалтинг». По его мнению, слияние так же увеличит масштаб задач — один из главных мотиваторов и факторов привлечения талантливых людей. А их наличие — ключевой фактор успеха в высоко-конкурентной отрасли финтеха. Важно понимать не только перспективы, но и риски таких сделок, один из основных — это риск интеграции кардинально разных корпоративных культур, предупреждает Мизитова. Отказ от трансформации В истории мировых M&A есть несколько интересных примеров. Например, когда конгломерат The Walt Disney Company выкупил Pixar, он рассчитывал преодолеть творческий и производственный кризис с помощью молодой студии. У Disney давно не было успешных проектов, а технологии Pixar в анимации явно опережали их. У молодой студии была другая проблема — компания не приносила прибыль. Удивительно, но ее ключевые сотрудники Эд Кэтмелл и Джон Лассетер начинали свою карьеру в Disney. Кэтмелл ушел после того, как студия не приняла его программу по 3D-анимации, объяснив это тем, что между компьютерами и анимацией нет ничего общего. А художник-мультипликатор Джон Лассетер был уволен за чрезмерную смелость во взглядах на будущее анимации. Когда общественность узнала о возможной сделке, многие были уверены, что конгломерат уничтожит базовый корпоративный принцип Pixar — ничем не ограниченное общение «без должностей» — а вместе с ним и неповторимый индивидуальный стиль молодой студии. Возможно, все сложилось бы именно так, если бы во главе Disney остался Майкл Айснер. Он первым задумал выкупить анимационный стартап и даже вел переговоры о сделке с ее владельцем Стивом Джобсом. Айснер предложил инвестировать в создание полнометражного мультфильма Pixar, чтобы взамен получить права на дистрибуцию. А также надеялся получить права и на технологии студии. Джобс согласился только на первую часть сделки. После оглушительного успеха совместного полнометражного мультфильма «История игрушек» глава Disney с ужасом осознал, что собственными руками создал себе великого конкурента. Отношения Айснера и Джобса испортились. Следующий руководитель компании Боб Айгер смог превратить конкурента в союзника: в отличие от своего предшественника, он не собирался бороться с Pixar, а решил в каком-то смысле помочь. Айгер пообещал Джобсу, что после поглощения сохранит дух и ценности его компании. Эта сделка имела благоприятные последствия для обеих компаний-участниц благодаря тому, что покупатель отказался от трансформации. Стартап сохранил ключевых сотрудников — носителей гибкой культуры, и оставил за собой свободу действий. Политика невмешательства Покупка доли не всегда означает активное вмешательство в операционную деятельность. Ключевой вопрос в том, останется ли в случае сделки у руля команда Аркадия Воложа и он лично, считает Ольга Сабинина, партнер компании «Контакт» (InterSearch Russia). Ведь главное в корпоративной культуре «Яндекса» — не гамаки и возможность ходить на работу в шортах, а яркие и вовлеченные лидеры. Они независимы — не готовы часами сидеть в приемной, не готовы делать проекты, в которые не верят, рассуждает Сабинина. С их уходом компанию могут покинуть и многие ключевые сотрудники. В этом плане показателен пример поглощения Microsoft социальной сети LinkedIn, вспоминает старший консультант, руководитель московского офиса TheXecutives Михаил Торчинский. Компании не стали «спаивать» команды, оставили офис LinkedIn на старом месте, и Microsoft по-минимуму вмешивается в ежедневную работы поглощенной компании. До этого Microsoft провел несколько сделок по слиянию и поглощению, которые не вполне оправдали возлагаемых надежд. В 2011 году компания приобрела Skype за $8,5 млрд, после чего VoIP-сервис стал развиваться очень медленно, расстраивал пользователей техническими сбоями и не использовал возможностей для активного роста, в то время как другие мессенджеры активно захватывали рынок. Три года спустя компания совершила еще одну неудачную покупку — приобрела Nokia за 5,4 млрд евро. Сегодня большая часть мобильного бизнеса Nokia закрыта, а многие сотрудники уволены. А соцсеть для корпоративных клиентов Yammer после интеграции с Microsoft вообще пропала из виду. Были у Microsoft и удачные приобретения — например, покупка шведской компании Mojang, которая производит игру Minecraft. Но на фоне предыдущих неудач, в то, что сделка с LinkedIn даст положительный эффект, мало кто верил. Сам генеральный директор LinkedIn Джефф Вайнер в письме своим сотрудникам выражал два основных опасения по поводу судьбы компании: слияние может не принести желаемых результатов, а возможно навредит обеим сторонам. Он приводил такую печальную статистику: около 70-90% сделок M&A не помогают сторонам получить преимущества, на которые они рассчитывают на этапе переговоров. Тот факт, что Сбербанк является госкорпорацией, не означает, что в компании по определению неэффективная или инертная культура, отмечает партнер российского офиса Spencer Stuart Татьяна Чернышева. Так же как и принадлежность «Яндекса» к технологической сфере не является гарантией скорости, гибкости и отсутствия бюрократии. Руководство Сбербанка достаточно прагматично, чтобы в случае сделки, не разрушать систему, которая хорошо работает, уверяет Безручко. Грамотная интеграция Конечно, немало примеров, когда в результате слияния культура одной компании поглощает или подавляет другую. «Один федеральный оператор мобильной связи активно скупает стартапы, продукты которых могут быть интересны его клиентам. Но вместо того, чтобы развиваться, стартапы чахнут», — вспоминает Сабинина. Их душит корпоративная бюрократия, слишком длинный цикл принятия решений, неготовность компании к рискам. Очень важно понимать, что для достижения успеха учиться и меняться должны обе стороны — при этом покупателю это особенно сложно, уверяет Мизитова. Когда Facebook выкупила Instagram, многие считали сделку успехом. Марк Цукерберг обещал, что позволит Instagram сохранить свой бренд и топ-менеджмент, компания будет развиваться независимо от самой крупной социальной сети планеты. Джефф Вайнер приводил эту сделку в качестве примера в своем письме подчиненным. В сентябре этого года основатели Instagram Кевин Систром и Майк Кригер объявили об уходе из компании. Причиной стали разногласия с главой Facebook. По словам Мизитовой, успех гарантирован только в том случае, если интеграцией руководит сильный лидер, способный интенсивно и положительно влиять на атмосферу в обеих компаниях, участвующих в сделке. Культура — тонкий инструмент управления, повлиять на нее можно только изнутри и со временем, убеждена Чернышева. Сохранить ключевую команду приобретаемой компании, по мнению Сабининой, поможет грамотная реструктуризация: стартапы выделяются в отдельную структуру — корпоративную песочницу, в рамках которой возможно создание более свободной среды, требуемой для разработки новых продуктов. Так же это можно сделать за счет хорошо настроенной программы долгосрочного вознаграждения (LTI), считает Торчинский. Это нужно сделать в первую очередь. Читайте также Фокусы Маска. К чему приводит уход яркого лидера из компании Производственная драма. Сторителлинг нужен не всем компаниям Токсичная инвестиция. Смогут ли восстановиться акции «Яндекса»