Еще одна компания на «А». Зачем Airbnb копирует опыт Amazon

Целых 32 секунды непоседливый Брайан Чески (№588 в глобальном списке Forbes, состояние — $3,8 млрд) сидит спокойно. Удобно устроившись под искусственным деревом в сделанной по индивидуальному проекту переговорной Airbnb в штаб-квартире в Сан-Франциско, 37-летний глава компании углубился в свой iPhone — он смотрит рекламный ролик, в котором гости общаются с козами в приюте для животных в Северной Каролине в ходе «Опыта от Airbnb». Это часть запущенного компанией два года назад проекта Experiences («Опыты») в области экскурсионных туров. Рядом лежит шелти по кличке Оссо (полное имя — Оссобуко) и облизывает черные кроссовки миллиардера. Замолкает последнее блеянье — Чески, кажется, тронут. «Вау, — говорит он сотрудникам, пристально наблюдающим за его реакцией.— Я что-то чувствую». Возможно, это прогресс, возвращение волшебного чувства, чего Чески желает всем пользователям Airbnb. Компания поднялась на том, что предлагала уникальное и доступное жилье в мире стандарта. Первые 10 лет Airbnb росла на поколенческом сдвиге во взглядах, когда, освоившись в сети, люди неожиданно легко начали соглашаться на совместные поездки на машине с незнакомцами, выбирать себе партнеров на ночь при помощи свайпа вправо и ночевать в гостевых комнатах в чужих домах и квартирах. Сегодня компанию оценивают в $31 млрд, и она уже собрала $3 млрд внешних инвестиций. По ходу дела Брайан Чески и два других сооснователя — Джо Геббиа и Натан Блечаржик — заработали на акциях Airbnb по $3,7 млрд каждый, а основанный ими стартап вошел в узкий круг компаний, таких как Google, Xerox и Uber, чьи названия стали глаголами. Но все эти деньги создают уникальную проблему (ее можно назвать проклятьем единорога): как Airbnb может сегодня оправдать свою рыночную оценку, которая выше, чем у Expedia, Hilton или American Airlines? Хотя у Airbnb накоплен капитал в $3 млрд, за прошлый год компания заработала всего $100 млн при выручке $2,6 млрд, или около 4%, притом что ее более крупные конкуренты, торгующиеся на бирже, имеют маржинальность порядка 27%. Как в условиях конкуренции и внимания со стороны регуляторов Airbnb может продолжать рост и давать возврат на капитал в 10-кратном размере, как того требуют венчурные инвесторы? Ситуацию усугубляет слабая команда управленцев, в которой недостает главного финансиста и директора по маркетингу, и это притом что до IPO остается меньше года. Положение Airbnb сложное, поскольку в отличие от той же Google, которая произвела революцию во всем, от поиска до телефонов и машин, Airbnb до сих пор оставалась специалистом узкого профиля. Компания соединяет людей, у которых есть пустующие дома и квартиры, с людьми, которые хотят их арендовать — и это все. Отсюда новоприобретенный интерес Airbnb к продаже туров через Experiences или к резервации столиков в партнерстве с ресторанным сервисом Resy. «Шкала оценки компаний изменилась, — говорит Чески. — Раньше дело действительно было в финансовых показателях, но, мне кажется, сейчас компании начали осознавать, что мы несем большую ответственность перед обществом: надо делать жизнь людей лучше». У Чески есть план: вдохновляясь опытом Amazon, Airbnb должна тоже стать «магазином всего», но для путешественников. Чески надеется, что к 2028 году миллиард человек в год будут пользоваться Airbnb. Это огромный скачок по сравнению с 400 млн, которые воспользовались сервисом за первые 10 лет (из них примерно 100 млн выбрали жилье через Airbnb в этом году). Следуя сценарию Безоса, Чески перенастраивает технологию Airbnb так, чтобы можно было легче и быстрее, чем раньше, присоединять к компании сотни подразделений и категорий. «В какой-то момент по закону больших чисел тебе просто нужно разбрасывать больше семян», — говорит Чески. Но Чески опасается, что неконтролируемый рост поставит под удар уникальность Airbnb. В результате он пытается позиционировать Airbnb как «компанию XXI века», которая должна приносить не только финансовые результаты, но и благо другим заинтересованным сторонам, например постояльцам, хозяевам, сотрудникам и городам. Для Чески это вопрос не эфемерной корпоративной культуры, но выживания — принятие решений должно мотивироваться благом большинства в сообществе Airbnb. Только тогда инвесторы получат сполна. «В следующие 50 лет общественность не будет доверять компаниям, которые близоруко, узко концентрируются только на краткосрочных целях или всего на нескольких аспектах», — говорит Чески. Результат — нестыковка между потребностью Airbnb в быстром росте и желанием Чески не торопиться и создать что-то ответственное и долгоиграющее. «Реальность такова, что долго не протянуть, если ты не способен расти и генерировать экономическую привлекательность, — говорит Кеннет Шено, бывший глава American Express и член совета директоров Airbnb. — И ты долго не протянешь, если твой бренд не значим для людей». Постучи дважды по книжному шкафу, и появится голограмма Джо Геббиа. Этот фокус показывает настоящий Геббиа, 37-летний сооснователь Airbnb, заходя в переговорную, стилизованную под его старую квартиру в полумиле от штаб-квартиры компании. Позади него призрачная версия Геббиа продолжает бубнить: «Вы стоите на том самом месте, где мы поставили первые три надувные кровати...» История основания Airbnb, ставшая легендой в Кремниевой долине, по-прежнему составляет основу идентичности компании. Выпускникам Школы дизайна штата Род-Айленд Геббиа и Чески не хватало денег на аренду, и в 2007 году они стали брать деньги с людей, приехавших в Сан-Франциско на конференцию по дизайну, за возможность ночевать на надувном матрасе на полу их квартиры. Потом они позвали своего друга Натана Блечаржика, который помог сделать им сайт. Изначально называвшийся Air Bed and Breakfast («Надувной матрас и завтрак») стартап не стал успешным в одночасье. По итогам первых 12 месяцев через него проходило всего 10–20 бронирований в день. Но друзья уже искали внешнее финансирование: в июне 2008 года они связались с семью венчурными инвесторами, получив в награду за усилия пять отказов и два проигнорированных письма. Чего они просили? Всего $150 000 за 10% компании, сегодня эта доля стоит более $3 млрд. Оказавшись на мели, основатели собирали кредитки, как бейсбольные карточки, и рассовывали карты с исчерпанным лимитом по визитницам. Самой большой проблемой было отсутствие доверия. Людям было некомфортно приглашать незнакомцев ночевать у себя дома. «Было реально сложно понять, как преодолеть работавшее против нас предубеждение, что чужой — это опасность, — говорит Геббиа. — Это стереотип, усвоенный с детства». Основатели не могли решить эту проблему, сидя за своими столами в Сан-Франциско. Они начали сами арендовать жилье через свой сервис, чтобы понять, что можно сделать. Они выстроили систему отзывов, добавили круглосуточную службу поддержки и улучшили качество фотографий. Им помог финансовый кризис 2008 года, который заставил путешественников урезать бюджеты, а испытывавшим острую нужду в деньгах хозяевам решиться на то, чтобы пустить в дом «опасных незнакомцев». Уже на раннем этапе в Airbnb отменили требование, чтобы гости спали на надувных матрасах и получали завтрак, и вскоре на сайте предлагалось все: от домиков на дереве на заднем дворе до отдельных спален в коммунальных квартирах. К 2013 году на Airbnb было выставлено 500 000 объектов. Сейчас их более 5 млн. Хозяева обычно узнавали об Airbnb от знакомых, и даже сегодня компания тратит более 90% своего рекламного бюджета на привлечение гостей, а не хозяев. Все это время такая стратегия работала. Но в 2008 году в самые успешные периоды через Airbnb бронировали жилье 100 гостей в день. В пиковый день в августе 2018 года, почти 10 лет спустя, 3,5 млн человек нашли жилье на Airbnb (в обычный день их около 2 млн). И впервые за все это время у Airbnb возникла проблема с предложением. Почему вдруг? Есть две причины. Во-первых, успех сервиса привлек внимание конкурентов с большими кошельками. Booking Holdings (владелец таких компаний, как Priceline и OpenTable, выручка $12,6 млрд за 2017 год) и Expedia (выручка в 2017 году $10 млрд) начали активно продвигать квартиры и отпускное жилье на своих сайтах. Этой весной Booking Holdings выделили «альтернативные варианты проживания» в отдельную категорию, впервые заявив, что у них 5 млн таких предложений — как и у Airbnb. Во-вторых, местные власти стали больше придираться. Претензии разнообразны — начиная с того, что хозяева используют Airbnb, чтобы открывать неофициальные гостиницы, до обвинений в том, что компания усугубляет проблемы с жильем в регионе. По данным аналитической компании из Денвера AirDNA, после ужесточения законодательства в таких городах, как Берлин, Санта-Моника и Сан-Франциско, количество предложений в месяц упало, в некоторые периоды более чем на 30%. Нью-Йорк и Париж также ополчились на сервис. В Японии изменение законодательства в июне 2018-го заставило Airbnb отменить тысячи бронирований и завести фонд объемом $10 млн для выплаты компенсаций разгневанным клиентам. «Когда что-то дается легко, нет нужды наращивать мышцы, — говорит Чески, — а нам легко далось наращивание базы предложения». Так что в феврале 2018-го Airbnb пришлось привечать традиционных операторов, от мини-отелей до каникулярного жилья и даже бутик-отелей, заведя для каждого отдельную категорию на сайте. Это очевидный путь для роста, хотя он и подрывает уникальную изначальную идею Airbnb. У Airbnb есть очевидное преимущество — компания берет с хозяев меньше, всего 3% против 15%, которые взимает традиционное тревел-агентство вроде Booking. «Я бы не сказал, что они лучший вариант. Но они более дешевый вариант», — говорит Алек Штромандель, ответственный за сдачу комнат через Airbnb в бутик-отеле Gowanus Inn. Airbnb действительно дешевле конкурентов, но этот сервис пока не в состоянии предложить тот же объем услуг. Рост Booking Holdings сопровождался множеством стратегических приобретений, и у них уже есть многое из того, что Airbnb еще только начинает строить. У Booking есть сервис Kayak для перелетов, OpenTable для заказа столиков, Rentalcars.Com для транспорта, Agoda для путешествий по Азии и Priceline для уцененных пакетов. Гленн Фогель, глава Booking Holdings, говорит, что его цель на следующие 10 лет — связать все части воедино, чтобы бронирование путешествия с начала и до конца проходило гладко. «Да, это будет сложно сделать, но больше шансов у тех, за кем масштаб и опыт и у кого уже есть многие базовые блоки. То есть у нас», — говорит он. Чески разделяет такое видение путешествия без сучка без задоринки, ему известен список очевидных приобретений: большие сетевые отели, классические туроператоры, даже транспортные компании. Но ему неинтересно просто покупать рост. Он отказывается идти на компромисс в том, что, по его словам, создает уникальность Airbnb, а это чувство общности. «Мне кажется центром тяжести для Airbnb по-прежнему должен быть предлагаемый уникальный опыт, которого не найти больше нигде в интернете», — говорит Чески. Если мечта — это «амазонификация» Airbnb, то компании предстоит долгий путь. Это Чески тоже понимает. Чтобы достичь этой цели, он переманил у Безоса одного из топовых менеджеров — бывшего главу Prime Грега Грили, который проработал в Amazon 18 лет, а в марте этого года присоединился к Airbnb. Теперь он руководит подразделением «Дома», основным арендным бизнесом компании. Когда он пришел в Amazon, люди сомневались, может ли компания продавать что-то кроме книг. Теперь Грили работает в Airbnb, которой предстоит осуществить экспансию аналогичного масштаба. «Да, я вижу аналогию с ситуацией 20-летней давности: еще одна компания на «А» и «амазонских» масштабов возможности для путешествий», — говорит он. Но во многих отношениях сравнение с Amazon — натяжка. Ретейл — это рынок объемом $5,8 трлн только в США, намного больше рынка путешествий даже в самом широком смысле слова. Amazon продает вещи вроде книг, одежды и садового инвентаря — все это товары массового производства. Airbnb хочет быть ее полной противоположностью. «Одно из самых популярных предложений на Airbnb — это дом-гриб, — говорит Чески, имея в виду крошечный домик с крышей округлой формы на побережье Калифорнии, который сдается за $130 за сутки. — К несчастью, сколь бы успешным он ни был, мы не можем взять и построить еще миллион таких же. У нас такой бизнес, что придется заниматься очень много чем, потому что все, в чем мы участвуем, не может стать огромным, это по определению штучные вещи». Первая крупная попытка экспансии Airbnb — это Experiences, попытка войти на чрезвычайно разобщенный рынок экскурсионных туров. Так же как Etsy превратила ремесла в онлайн-торговлю, а Uber — каждого обладателя машины в частного водителя, Airbnb с помощью Experiences хочет дать каждому — от су-шефа до йога — возможность вести онлайновый экскурсионный бизнес. Но насколько велик этот рынок? «Ограничение не в пространстве, — говорит Джо Заде, управляющий сервисом Experiences, — а во времени». Запущенный в ноябре 2016 года сервис Experiences развивается медленно. Изначальная идея полностью распланированных трехдневных маршрутов оказалась слишком затратной по деньгам и времени для бюджетных путешественников, пользующихся Airbnb. Компания переключилась на более короткие варианты, но быстро столкнулась с проблемой качества. Если жилье выставляют на Airbnb без предварительного отсева, с экскурсионными турами это не работает. У жилья есть базовые архитектурные стандарты, в первую очередь пригодность для пребывания. Для авторских туров такого нет, и доморощенные экскурсоводы начали экспериментировать, кто во что горазд. Один из первых «опытов», заявленных, пока проект еще был в стадии тестирования, — это женщина, которая кричала на гостей, пока они час собирали мусор на побережье Сан-Франциско. Вполне себе опыт, спору нет, но не из тех, что имели в виду в Airbnb. Необходимость тестировать гидов замедлила развитие Experiences, но в 2018 году рост ускорился. Если в момент запуска проекта два года назад предлагалось 500 «опытов» в 12 городах, сейчас их уже 15 000 в 800 городах по всему миру. Компания берет 20% от каждой брони, что принесло ей $2 млн выручки за прошлый год. Это не пустяк, но для компании размера Airbnb — в пределах математической погрешности. По данным источников Forbes, Airbnb потратила на разработку продукта более $100 млн. Но все же перспективы роста неплохие: по прикидкам Forbes, Experiences могут достичь $90 млн продаж в этом году, что принесет Airbnb примерно $18 млн. Сама компания не подтвердила эти цифры, но деталей не раскрыла. В декабре 2017 года Чески собрал сооснователей, чтобы обсудить ориентиры, которые, по его словам, помогут в будущем принимать решения на пути компании к другим показателям успеха, помимо финансовых. «Если вы облачены большой ответственностью, — говорит Чески, — то стоит вопрос, перед кем?» Большинство руководителей, особенно те, кто собирается выходить на биржу, сказали бы, что перед инвесторами. Но не таков Чески. Помимо соблюдения интересов инвесторов Airbnb собирается блюсти интересы еще четырех сторон — сотрудников, гостей, хозяев и городов. В Airbnb надеются, что некоторые необычные инициативы компании будут от этого восприниматься легче. Например, обращение к Комиссии по ценным бумагам и биржам с просьбой разрешить Airbnb давать хозяевам квартир акции, как если бы они были сотрудниками, и предлагать им дешевые кредиты на ремонт. Это отражает желание компании оставаться верной своим корням. «По сути, сообщество Airbnb имеет виртуальное место за круглым столом. Его позицию транслируют учредители, говоря, что правильно было бы делать для роста», — говорит Рид Хоффман, соучредитель LinkedIn и инвестор Airbnb. После выхода на биржу поддерживать такую инклюзию станет более проблематично. Airbnb уже давно ищет способ оставаться частной компанией, но после переговоров с банком Morgan Stanley осенью 2017 года ее руководство поняло, что такой возможности у нее нет. И теперь компания предполагает выйти на биржу не ранее середины 2019 года. Окно возможностей скоро закроется: в 2020-м истекает срок значительной части опционов сотрудников, и они должны успеть их реализовать. Заметно, что Чески неприятно говорить о выходе на биржу. По его словам, слишком часто компании теряют способность видеть более важные цели, их затягивает в ежеквартальный цикл. «Проблема в том, что при этом некоторые просто забывают, что главное для них — покорить вершину», — говорит он. «Я встречал многих руководителей компаний, которые говорят: «Я ориентирован на долгосрочные цели» или «Я хочу ориентироваться на долгосрочные цели». Но они находятся под сильным давлением с разных сторон, и возникает множество конфликтов интересов, — говорит Чески. — Они говорят: «Я хочу работать на благо общества», «Я хочу, чтобы наши продукты улучшали мир», но единственные показатели, которые они рассматривают на совете директоров, — это цифры объема продаж». Такое нечасто услышишь от главы компании, которая готовится выйти на биржу. Airbnb хочет придумывать правила игры, но дело инвесторов — решать, готовы ли они по ним играть. — Перевод Марии Ханютиной