Экс-владелец «Бегемота» Александр Дворянский: «Я перестал бодаться и просто ушел»
Из цикла: «Лучшие статьи журнала Tourism.Story на TourDom.ru!» Выпуск 9 Каково это – потерять всё и обрести свободу? Узнаем из материала, который продолжает акцию «Читаем лучшие статьи журнала Tourism.Story на TourDom.ru!» В нем основатель одной из крупнейших компаний 90-х Александр Дворянский рассказал, как туроператор «Бегемот» ушел с рынка. Это признание было опубликовано в сентябре 2018 года. Обсудить эту и другие статьи проекта мы предлагаем в профессиональном сообществе FB «Трэвел Президиум». Это дерзкое имя гремело на туристическом рынке с 1993 по 1998 год. «Бегемот» отправлял эскадрильи чартеров в Турцию и Италию, был лидером по части шоп-туризма и карго. Занимался также пляжными курортами, причем стремительно расширял географию деятельности: Египет, Кипр, Испания, Греция, Таиланд... Все думали, что для Александра Дворянского – основателя и владельца компании «Бегемот» – нет ничего невозможного. Конец наступил внезапно... Сегодня, когда уже истекли сроки давности, дворянский рассказал, кто и как уничтожил крупнейшего туроператора 90-х. В плену амбиций В 1993 году мы с институтским товарищем открыли туристический бизнес, что называется, на пустом месте. Не было ни стартового капитала, ни связей, ни знаний – только энергия и амбиции. Отсутствие опыта даже помогало: мы смело брались за такие проекты, которые любой человек, хоть что-то понимающий в бизнесе, признал бы заведомо провальными. Например, нам удалось получить разрешение на полеты в Турцию для авиакомпании AJT вопреки официальным ограничениям с российской и турецкой сторон. Туроператор «Бегемот» ● Образован в 1993 году, прекратил деятельность в 1998-м. ● Входил в десятку туристических тяжеловесов. ● Первым внедрил схему шоп-туризма с карго. ● Доминировал на направлениях Турция, Италия. ● Занимал видные позиции по Таиланду, Египту, Испании и другим направлениям. ● Имел статус GSM «Аэрофлота» по Стамбулу, т. е. полностью управлял авиакомпанией на этом направлении. ● Был крупным заказчиком AJT, «Трансаэро» и других перевозчиков. Именно мы первыми на рынке применили схему шоп-туризма с карго. Это когда товар, купленный клиентами за границей, поступает на собственный склад туроператора, потом доставляется в Россию отдельными самолетами и проходит таможенную очистку. А сами шоп-туристы комфортно летят домой с ручной кладью и получают товар в любое удобное время со склада в Москве. Это был прорыв, раньше клиенты возвращались из-за границы вместе со своими многочисленными тюками и сами имели дело с таможней. Как известно, коммерческая деятельность в 90-е годы была сопряжена с высоким риском, но опасность только добавляла нам азарта. Препятствия мы превращали в трамплины – преодолевали их и получали дополнительное ускорение в бизнесе… Наращивали объемы, выходили на разные направления, открывали всё новые и новые офисы. Прошло несколько лет, прежде чем я осознал, что эта гонка обходится мне слишком дорого. Я стал рабом собственного бизнеса, он пожирал самое ценное – семейные и дружеские отношения, здоровье, всю жизнь. Кроме того, компания по мере своего роста всё больше привлекала внимание контролирующих структур, чаще проводились проверки со стороны разных инстанций – от налоговой полиции до различных прокуратур и таможенных органов. Требовалось больше и больше сил, чтобы от них отбиваться. Доводилось и урезонивать бандитов, но это было гораздо проще. И еще возникла необходимость в привлечении внешних инвестиций. В течение пяти лет мы развивали бизнес только на собственные средства, «Бегемот» генерировал миллионы и сам же их поглощал, разрастаясь и увеличивая свою долю на рынке. Надо было либо менять стратегию развития компании, либо искать инвестора. Вот почему в 1997 году мы приняли решение, что «Бегемот» следует интегрировать в некую олигархическую структуру, которая обеспечила бы дополнительные ресурсы – административные, финансовые, управленческие. Я вплотную занялся этой задачей, и предложения от потенциальных инвесторов стали поступать. В новой жизни Александра Дворянского бизнес занимает строго отведенное ему место, оставляя время на отношения, отдых, путешествия, спорт. Сделка с «Системой» Интерес к активам «Бегемота» проявляли несколько банков. Один из них предлагал 3 миллиона долларов за 25 % акций нашей компании. Вице-президент по развитию спрашивал: «Ну, сколько мне в годовой бюджет заложить на развитие? Десять миллионов долларов хватит? Давай, подписываем сделку…» И вырисовывалась схема: запрашиваем 10 миллионов, дают 7-8, двумя из них делимся с людьми в руководстве банка, итого на выходе – 5-6 миллионов на развитие в дополнение к 3 миллионам, которые мы получили бы за четверть активов… Неплохо, да? Но меня это не устраивало. Мне было недостаточно денег, я хотел построить лучшую и крупнейшую турфирму в стране. Амбиции одолевали мой разум. Именно поэтому самым перспективным из потенциальных стратегических инвесторов я счел ВАО «Интурист», за которым стояла, как вы знаете, АФК «Система». Кроме всего прочего, я хотел еще и сохранить контроль над своим детищем, поэтому изначально не собирался продавать контрольный пакет, а предложил «Системе» 25 % акций «Бегемота» за 3 миллиона долларов. От будущего инвестора поступило встречное предложение: АФК «Система» забирает «Бегемот» целиком, а мне передает 25 % + 1 % акций «Интуриста». Вместо живых денег – четверть активов огромной структуры с политическим ресурсом, с мегабрендом, с массой офисов по всей стране и за рубежом. Я повелся. Это был поворотный момент в моей жизни. Сейчас я понимаю: с точки зрения здравого смысла лучшим из потенциальных инвесторов являлся тот самый банк, предлагавший 3 миллиона долларов за акции и 10 миллионов на развитие. Кстати, довольно скоро – уже в 1998 году – ему суждено было обанкротиться, и, если бы я заключил эту сделку, то в перспективе все мои обязательства по ней обнулились бы… Но мне суждено было всё потерять и начать с нуля. Иначе я, возможно, так и остался бы в рабстве у этого бизнеса и собственных амбиций. Удар. Еще удар Итак, я заключил сделку с «Системой». Весной 1998 года вступил в должность вице-президента ВАО «Интурист» и по договоренности с учредителями начал там преобразования. Помимо развития выездного туризма, который у этого гиганта был тогда в пассиве, передо мной стояла задача провести внутренний аудит, оптимизировать затраты, повысить общую эффективность бизнеса. Конечно, это был сложный и болезненный процесс: реструктуризация компании, выявление финансовых злоупотреблений, увольнения… Я встретил огромное сопротивление, но добился всего, о чем мы договаривались с учредителями. Затратная часть компании уменьшилась в 2 раза, выездной департамент самого «Интуриста» вышел на прибыль, и общая рентабельность компании стала положительной. Тем временем «Бегемот», сменив собственника, работал пока еще как отдельный туроператор. И на него после продажи обрушился шквал сокрушительных ударов. Во-первых, в начале летнего сезона 1998 года «Бегемот» внезапно лишился статуса GSM по Стамбулу и вообще всех контрактов с «Аэрофлотом», который был ключевым партнером по перевозке. Как я понимаю, произошло это по инициативе Леонида Ицкова, который был тогда заместителем коммерческого директора авиакомпании. Для него стал весьма неприятной неожиданностью тот факт, что я продал свой бизнес «Системе». Если бы он знал, что у меня такие планы, то предложил бы интегрировать мой бизнес в «Аэрофлот Тур Групп»… Словом, г-н Ицков был раздосадован и пролоббировал решение об остановке сотрудничества между «Аэрофлотом» и «Бегемотом». Это существенно ослабило нашу компанию. Во-вторых, АФК «Система» закрыла в «Бегемоте» бизнес, связанный с карго. Его признали «слишком уж черным», не подобающим корпорации, собственники которой имели политические амбиции. Потеря доходов от шоп-туризма и грузоперевозок была для «Бегемота» еще одним тяжелым ударом. Кроме того, случился кризис 1998 года, наш туроператор пострадал от него в той же мере, как и весь рынок. Вопреки всему «Бегемот» отработал летний сезон и, согласно условиям сделки, осенью мы интегрировали его в «Интурист Групп». В 90-х Александр Дворянский построил бизнес-империю, которая генерировала миллионы долларов и сама же их поглощала, на алтарь амбиций было брошено все ценное в жизни. Амбиции же помешали Дворянскому выгодно продать свою компанию. «Я должен был всё потерять и начать заново, чтобы стать тем, кто я есть сегодня». Всё потерять и обрести свободу Предполагалось, что партнеры выполнят свою часть обязательств. Но… 25 % + 1 % акций «Интуриста» они мне так и не передали. Сначала это откладывалось – говорили, будто бы идут переговоры с антимонопольными органами, такой пакет акций надо завизировать. Процесс затягивался. А потом меня поставили перед фактом: обещанной доли в «Интуристе» я не получу, первые лица – против. По политическим мотивам. «Извини, но чтобы такой актив передать в частные руки – это же нонсенс, так не бывает! – говорили мне. – Лучше даже не поднимай волну. Хочешь должность президента в «Интуристе»? Хочешь возглавить таможенный департамент в «Системе»? Можно устроить. Но акций не будет, не рассчитывай». Я пытался настаивать, хотел судиться. Мне сначала объясняли, что бодаться вредно, потом продемонстрировали это другими методами. Я осознал, бодаться перестал и просто ушел. От многомиллионного бизнеса мне не осталось ничего, потому что все средства вкладывались в развитие. «Бегемот» растворился в «Интуристе» и канул в лету. Но для меня началась новая жизнь, в которой бизнес занимает подобающее ему место и приносит прибыль, не покушаясь на мою свободу. Я восстановил всё, что потерял, – личную жизнь, отношения с друзьями… Занимаюсь спортом, много путешествую. В итоге я благодарен за всё, что было в моей жизни: испытания помогли мне стать тем, кем я сейчас являюсь, и найти путь к сбалансированной жизни, которая меня очень радует. Сейчас я вижу: всё к лучшему. Послезавтра в продолжение акции «Читаем лучшие статьи журнала Tourism.Story на TourDom.ru!» читайте статью «Как всё начиналось» – обзор ключевых событий из истории коммерческого туризма в России.
