Ещё
Почти 25 млн россиян станут невыездными
Почти 25 млн россиян станут невыездными
Личный счет
Кому из россиян подняли возраст выхода на пенсию
Кому из россиян подняли возраст выхода на пенсию
Личный счет
США и Китай достигли договоренностей по торговле
США и Китай достигли договоренностей по торговле
Экономика
Гутерреш назвал преимущества низкоуглеродной экономики
Гутерреш назвал преимущества низкоуглеродной экономики
Экономика

Мое главное заблуждение о бизнесе до открытия своего дела. Истории предпринимателей 

Мое главное заблуждение о бизнесе до открытия своего дела. Истории предпринимателей
Фото: RB.ru
Роман Кумар Виас, основатель Qmarketing
Когда я запускал агентство, мне казалось, что, учитывая гигантскую потребность компаний в росте и отсутствии кадров на рынке, я смогу быстро построить внутреннюю систему обучения, схантить топов в руководство, нанять студентов и показать всем, как надо делать маркетинг. Но все вышло иначе.
Система обучения даже при хорошем контенте может не работать, потому что неправильно интегрирована в процесс. Она должна быть постоянной, с выделенным ресурсом у производства на ее обновление.
Топ-менеджерам сложно работать в ритме стартапа, когда приходится создавать работающий процесс из хаоса.
Хантить людей в основную команду очень сложно. За последние три года я провел около тысячи собеседований. Основная проблема — отсутствие у людей чувства ответственности, структурированности и эмпатии. Работа с эмоциональным интеллектом вообще не производится на уровне школ и вузов.
Люди — главный актив бизнеса. Количество времени, уделенного команде, прямо пропорционально уровню выручки.
Психологическое состояние и постоянное развитие — очень важно. Тяга к самообучению должна быть неотъемлемой частью корпоративной культуры.
, СЕО и основатель ARena Space
Я думал, что собрать мотивированную и драйвовую команду — просто. На деле оказалось, что коллектив — это сложный живой организм, работа с которым требует больших усилий. Например, я всегда думал, что у стартапа должна быть одна постоянная команда из тех, с кем вы начинали бизнес. Но реальность оказалась иной: команда в процессе развития проекта меняется, и это нормально. На разных этапах роста бизнесу нужны разные люди.
На старте это должны быть энергичные, драйвовые ребята, которые горят идеей и готовы работать на вдохновении.
Позже, когда компания уже выстроила процессы и готова к масштабированию, ей нужна экспертиза и профессионалы высокого уровня. Здесь уже не получится двигаться только за счет драйва.
У нас так и получилось: коллектив с момента запуска сети сильно поменялся. Я понял, что люди, которые работали со мной на старте, отлично выполнили свою задачу, но в текущих условиях были бы не так эффективны. Еще один важный вывод: нельзя эмоционально привязываться к сотрудникам. У меня было несколько случаев, когда я возлагал большие надежды на людей, вкладывал много ресурсов в их развитие, а они принимали решение об уходе в тот момент, когда я меньше всего этого ожидал. С коллективом необходимо выстраивать гибкие и прозрачные отношения, но без лишних эмоций. Тогда работа идет слаженно и без перебоев.
Гоша Семенов, генеральный директор Bluesleep
Не секрет, что этот проект — это copy-cut популярной на Западе DTC-модели по продаже товаров для сна. Tuft&Needle и Casper были первыми компаниями, которые удачно перевернули рынок в США. Следом за ними появились аналоги в Европе и других странах. В центре позициционирования всех эти компаний был один простой посыл: не понравится — вернем вам деньги в течение 100 дней. Так вот, когда мы запускались в РФ, то ставили этот посыл в центр нашего сообщения. Каково же было разочарование, когда мы поняли, что на отечественную аудиторию такое сообщение не работает. Оно эффективно только вместе с доверием к бренду, и оказалось лишь одним из многих сообщений при работе с возражениями.
, СЕО и основатель сервиса Justfood
Вся команда, которая делала проект на старте, состояла из людей с техническим бэкграундом. И нам казалось, что все вокруг по умолчанию мыслят в тех же парадигмах.
Мы думали, что нет ничего сложного в том, чтобы измерять эффективность конкретными показателями и двигаться спринтами. Но на деле оказалось, что людям, которые работают с едой, внедрить такой подход было нелегко. Это и стало главной неожиданностью.
Было достаточно непросто переосмыслить все этапы производства в рамках IT-фреймворков. Но постепенно, обучая людей и показывая преимущества такой системы, нам удалось внедрить Agile даже на кухне. И это дало хорошие результаты: мы регулярно обновляем меню, вводим новые линейки, плюс, мы максимально четко отстроили все процессы — от момента поступления заказа до доставки его клиенту.
Илья Мошин, основатель сервиса Rusprofile
Мы делаем большой и сложный IT-проект: это сервис проверки контрагентов, в рамках которого мы собираем и анализируем самые актуальные данные о юридических лицах и индивидуальных предпринимателях. Тем не менее фактически это стартап, а за каждым стартапом обычно стоит молодая команда.
До того как я начал плотно работать над сервисом, я думал, что самый верный путь развития — нанимать в проект не самых опытных, но мотивированных молодых разработчиков.
Поначалу так и было: в 2016 мы взяли в команду двух «заряженных» джуниоров, которых планировали учить специально под проект. Ребята действительно старались, но через месяц я понял, что они не справляются. На те задачи, с которыми за два-три дня справится миддл, они могли потратить неделю и более. В итоге темпы достижения поставленных перед проектом целей были неудовлетворительными. Оказалось, что «поднять» джуниора можно только в крупной организации, в которой выстроены все процессы, есть своя школа, система передачи опыта. У нас просто не было возможности дать новичкам такую систему: все силы были брошены на развитие. Тогда мы переформатировали команду: я понял, что для IT-стартапа новички, которых всем некогда учить, — не вариант. Поэтому IT-проектам я советую сразу формировать команду из состоявшихся специалистов. Уже потом, когда бизнес вырастет, а ресурсы освободятся, есть смысл начинать работать с новичками.
Геннадий Нетяга, основатель Expopromo Group и сервисов TicketForEvent, ExpoPromoter
Мой опыт показал, что внешние инвестиции могут быть злом для развития проекта. Процесс привлечения требует большого количества времени, которое уходит на общение с инвесторами, прохождение DD.
Если нет специального ресурса на фандрайзинг, как часто бывает у компаний на ранней стадии, это может сильно перетянуть силы от самого проекта, вследствие чего его развитие сильно стопорится.
Вместе с инвестициями предприниматель получает чужое мнение, и важно, чтобы это мнение было профессиональным. Оно всегда субъективно, и может не быть верным или полезным для развития бизнеса, а при этом связывать вас обязательствами. У инвестора не всегда есть время, чтобы вникнуть в операционные процессы проекта. Он не может, да и не должен быть специалистом во всех сферах. И как следствие, если инвестор не в теме, не в рынке, не в проекте, его несогласованные с командой решения могут негативно повлиять на развитие бизнеса. Я сталкивался с примером, когда проект запустил один из дополнительных инструментов для пользователей сервиса, несмотря на двухлетний запрет инвестора. Это решение помогло получить за первые же шесть месяцев более $200 тысяч дополнительной прибыли. Позже инвестор принял это решение, но проект уже потерял значительные возможности, время и деньги за эти два года запрета. Еще один поучительный опыт из моей бизнес-практики — опционная программа. В определенный момент миноритарий, получивший акции в подарок, заблокировал решения по очень важной для компании сделке, что едва не довело компанию до краха. Эта ситуация научила меня более внимательно относиться к выделяемым долям и акциям новым членам команды, а также учитывать возможности для отступления до подписания документов. В этом конкретном случае нужно учитывать возможность выкупа компанией опциона по фиксированной цене при определенных условиях.
Фото на обложке: Unsplash
Видео дня. Попрошайки научились по-новому выманивать деньги
Комментарии
Читайте также
Новости партнеров
Новости партнеров
Больше видео