Стоит ли бизнесу верить тем, кто обещает повысить его эффективность?
Недавно министр экономического развития Максим Орешкин назвал в числе факторов, препятствующих экономическому развитию России, недостаточное качество управления в частном секторе. Это обуславливает низкую производительность труда, которая, в свою очередь, мешает компаниям работать эффективнее и получать большую прибыль, что в равной степени значимо как для бизнеса, так и для государства. Вывести производственные системы отечественных предприятий на новый уровень призван Федеральный центр компетенций в сфере производительности труда (ФЦК), являющийся оператором нацпроекта «Производительность труда и поддержка занятости» в части адресной поддержки предприятий. Эксперты ФЦК консультируют предприятия, помогая оптимизировать производственные процессы. Но не все компании пока готовы, доверившись консультантам, выйти из зоны комфорта и начать «работу над собой». Как страхи парализуют эффективность бизнеса и есть ли реальные основания для опасений — в материале «Ленты.ру». Зачем бизнесу повышать эффективность — вопрос очевидный. Производительность труда напрямую коррелирует с гибкостью производства, качеством выпускаемой продукции, скоростью оказания услуг, выработкой, снижением издержек, а значит, прибылью. Бизнес и сам может повысить производительность, но не всегда знает как, а потому обращается к консалтинговым компаниям, стоимость услуг которых может достигать стоимости небольшого инвестиционного проекта. Власти, запустив нацпроект по производительности труда, предпочли не отдавать решение этого вопроса на откуп бизнеса и выделили бюджетные средства (в 2020-2022 годах на адресную поддержку предприятий выделят более 7 миллиардов рублей) на то, чтобы эксперты в области бережливого производства помогли предприятиям оптимизировать производственные процессы бесплатно. Зачем это государству? Майским указом президента поставлена цель выйти к 2024 году на уровень роста производительности труда в базовых несырьевых отраслях экономики не менее чем на 5 процентов в год. Для этого ФЦК направляет на помощь бизнесу экспертов с большим опытом улучшения производственных процессов в топовых зарубежных и российских компаниях, чтобы те не только помогли привести в порядок производственную систему, но и обучили сотрудников предприятий основам оптимизации, что позволит сохранить и приумножить результат. Этой безвозмездной поддержкой до конца 2024 года воспользуются 10 000 предприятий из 85 регионов страны. «Наша задача – помочь предприятиям, участвующим в нацпроекте, «прыгнуть выше головы», выйти на новый уровень эффективности, обеспечить стабильный рост производительности и конкурентоспособности. ФЦК располагает обширной экспертизой в различных отраслях экономики, что позволяет нашим специалистам делиться опытом, передавать инструменты бережливого производства бизнесу. Благодаря этому будет создана экосистема для запуска цепной реакции роста производительности как в рамках одной компании, так и по всей стране в целом», — отметил генеральный директор ФЦК Николай Соломон. Если же компания в рамках нацпроекта добросовестно поработает над повышением своей эффективности, она сможет претендовать на льготный заем в Фонде развития промышленности — до 300 миллионов рублей под 1 процент годовых сроком на 5 лет. Эти средства можно будет потратить на разработку и трансфер технологий, инжиниринг, приобретение промышленного оборудования и другие проекты, которые будут способствовать повышению производительности. Что же касается экономической среды, Минэкономразвития обещает со своей стороны принять системные меры, начиная со снижения административных барьеров, заканчивая акселерационной поддержкой по развитию экспортного потенциала. Правда, к нацпроекту могут присоединиться не все компании. Согласно критериям отбора претендовать на получение господдержки могут предприятия базовых несырьевых отраслей экономики с выручкой от 400 млн до 30 млрд рублей и долей иностранного участия в уставном капитале не более 25 процентов. Основной фактор, купирующий развитие компании, страх. Топ-менеджмент предприятия зачастую полагает, что повышение эффективности находится в прямой зависимости от привлечения инвестиций, а потому скептически относится к инициативам потратить значительную сумму средств на модернизацию производства, которая, по расчетам этих специалистов, должна окупиться в среднесрочной перспективе. Или же руководство и сотрудники компаний, привыкшие многие годы работать по слаженной системе, боятся кардинальных трансформаций, результативность которых умозрительна. Специалисты ФЦК парируют: больших финансовых затрат не понадобится. Но включиться в работу и выйти из зоны комфорта обязательно придется. Как повысить производительность без инвестиций? Ответы лежат в основе концепции бережливого производства, внедрением которой занимаются федеральные эксперты. Она предполагает снижение издержек предприятия за счет устранения внутренних потерь. Под такими потерями подразумеваются перепроизводство продукции, создающее замороженный капитал компании – излишние запасы, избыточная обработка, которая не требуется заказчику, но увеличивает издержки, ненужная транспортировка, трата времени, когда персонал или продукт находятся в бездействии, или наличие брака. Устранение этих факторов позволяет уменьшить издержки и повысить выработку, а следовательно, прибыль, не потратив при этом лишние деньги. К нацпроекту «Производительность труда и поддержка занятости» присоединились уже более 700 предприятий страны. В практике ФЦК — сотни завершенных успешных кейсов, которые снижают градус недоверия. Так, после сотрудничества с ФЦК рыбинскому предприятию «Русская Механика» удалось повысить выработку на пилотном участке производства снегоходов. Раньше здесь наблюдались значительные простои сборщиков конвейера — на 9 из 10 рабочих мест, причиной тому — разница в циклах выполнения операций. Из-за этого на производство продукта уходило почти 23 недели. Теперь – 11 недель. Чтобы улучшить ситуацию, эксперты совместно с рабочей группой предприятия вывели ряд операций за рамки работы конвейера. Например, нарезание трубок и распаковку коробок, а также распределили операции так, чтобы обеспечить равномерную загрузку операторов. Такое решение снизило простои с 43 до 13 минут, как следствие, конвейер стал производить продукцию значительно быстрее. А благодаря изменению маршрутов изготовления комплектующих снегохода были устранены лишние перемещения. Как следствие, транспортировку сократили на более чем 280 метров, а время процесса со 157 до 80 дней — почти в два раза. «Кроме очевидных временных преимуществ, все это дает возможность синхронизировать производство новой модели с уже существующими», — говорит генеральный директор компании Леонид Можейко. По его словам, за шесть месяцев участия «Русской Механики» в нацпроекте 140 сотрудников компании прошли подготовку по 13 программам повышения квалификации. В команде формируется понимание, что это необходимо каждому. В течение следующих 2,5 лет полученный опыт будет масштабирован на все предприятие: по условиям участия в нацпроекте компания должна показать рост производительности труда на 30 процентов. Несмотря на то, что lean-технологии уже зарекомендовали себя в обрабатывающем производстве, компании из других несырьевых отраслей (нацпроект также ориентирован на компании из сферы сельского хозяйства, строительства, транспортировки и хранения, ЖКХ) этот опыт не убеждает. Руководство таких предприятий ставит под сомнение, что одни и те же методы применимы для производств разной специфики. Однако эксперты ФЦК уверены, что технологии бережливого производства универсальны. Подтверждение тому — пилотный проект на свердловской птицефабрике «Рефтинская», где удалось почти в 2,5 раза увеличить выработку одного оператора на участке полуфабрикатов цыплят-бройлеров. До прихода экспертов ФЦК здесь даже рассматривался большой инвестиционный проект, за счет которого должна была повыситься производительность одной из линий. Однако выяснилось, что загрузка не составляет и 30 процентов, поэтому было решено повышать эффективность за счет использования внутренних ресурсов, без дополнительных инвестиций. Например, раньше на участке наблюдались ежедневные 20-минутные простои. Рабочая группа компании предложила ввести специальную доску заказа сырья. На ней операторы линии указывали, какое сырье и в каком количестве нужно доставить. Тогда водитель погрузчика доставлял сырье вовремя и только в необходимом объеме, тем самым избегая скопления излишних запасов. Кроме того, в зонах хранения была введена специальная визуализация: благодаря цветовым маркерам стало понятно, где находятся то или иное сырье или инструменты. Это существенно снизило время, которое раньше уходило на поиск нужных инструментов, а также помогло своевременно пополнять запасы, чтобы потом не останавливать линию из-за нехватки сырья. Эксперты также отметили, что из-за нерационального расположения напольных весов погрузчик тратит лишнее время на перемещения. Казалось бы, очевидное действие — перестановка этих весов — вкупе с другими инструментами бережливого производства помогло сократить маршрут водителя на 42 минуты в день, что позволило ему быстрее и чаще транспортировать сырье к рабочим зонам. Производительность линии также существенно увеличила установка стоповой кнопки и роликовых направляющих для укладки тушки на лоток в процессе фасовки. А когда эксперты просто изменили схему позиционирования тушки на лотке, выработка увеличилась более чем в два раза. В результате реализации пилотного проекта время протекания процессов сократилось на 28,5%, выработка высокомаржинальных продуктов выросла на 243 процента. Теперь на одного сотрудника в час приходится 175 упаковок продукции вместо 72, как было раньше. При этом загрузка операторов на участке в течение дня стала более ровной, отпала необходимость в сверхурочной работе. Но те же самые инструменты: стандартизация работы, оптимизация рабочего пространства по системе 5С, встроенное качество — эффективно сработали и в социальной сфере. ФЦК реализовал проект по повышению производительности на базе Центра занятости населения в городе Тольятти, куда ежедневно обращались за помощью порядка 600 человек. Здесь исключение непроизводительных действий сотрудников, сокращение времени ожидания получения услуг вкупе с цифровизацией привели к сокращению среднего периода трудоустройства с полугода до трех месяцев и ускорению регистрации клиентов почти в 8 раз. Раньше полезное время составляло порядка 60 процентов, остальное уходило на незначимые действия: подготовку рабочего места, решение проблем с компьютером, работу с архивом, направление запросов в ПФР, проведение совещаний. Кроме того, центр занятости за год вынужден был отправлять более тысячи отчетов, которые к тому же составлялись по устаревшим формам и дублировали друг друга, в Минтруд, при этом на подготовку одного отчета уходило от 5 до 120 минут. Для решения проблемы были внесены изменения в нормативные правовые акты локального, регионального и федерального уровней, что позволило сократить количество форм отчетов вдвое и перевести часть документов в электронный вид. Параллельно были внедрены стандартные операционные процедуры, например, речевые скрипты, позволяющие оперативно реагировать на вопросы клиентов. Изменился формат обслуживания — теперь клиент и оператор общаются сидя, в комфортных условиях, что способствует повышению производительности инспектора. В зоне ожидания предусмотрено присутствие консультанта и введена электронная очередь. Сокращено время совещаний — короткая планерка проводилась один раз в течение 15 минут — и устранены проблемы с компьютерами. Простые решения помогли добиться реально значимых результатов: количество граждан, получивших работу, повысилось с 37 до 60 процентов. Такие лучшие практики аккумулируются ФЦК, чтобы впоследствии масштабировать их. Однако совершенно очевидно, что в стремлении выйти на уровень ведущих экономик мира не обойтись без привлечения международного опыта. Именно такой продуктивный обмен лучшими кейсами по повышению производительности труда с компаниям-лидерами в этой сфере должен состояться на Международном Форуме Производительности, который пройдет в Москве 26 и 27 ноября. Такое сотрудничество должно предоставить ФЦК дополнительные возможности для развития и совершенствования мер господдержки в части повышения эффективности российского бизнеса. Пилотный проект реализуется на предприятии только полгода. Дальше — самостоятельная работа. Компания должна тиражировать позитивный опыт на другие производственные потоки. Правда, «удочка» у них остается: топ-менеджеров компаний и сотрудников предприятия обучают основам бережливого производства. И один из форматов такого обучения в духе времени — интерактивный и наглядный. Такой формат уже опробован на базе самарского предприятия «Средне-волжский механический завод» и тульской компании «Аэрозоль Новомосковск». Речь идет о специально создаваемой в регионах «Фабрике процессов». Этот формат обучения интересен прежде всего тем, что такая площадка полностью имитирует настоящее производство, а потому участники могут перевоплотиться в работников предприятия и в режиме реального времени разобраться не только в том, как создается продукт, но и в том, какие возникают препоны на пути к ускорению этого процесса, снижению издержек и увеличению выработки. Такая методика обучения базируется на том, что основная ошибка менеджмента — отвлеченное представление процесса создания продукта, а понимание источника потерь приходит только с выходом на производственную площадку. Если ты самостоятельно изготавливаешь деталь под секундомер, анализируешь каждое свое действие на предмет целесообразности, то потери становятся очевидными. «Фабрика процессов — это учебно-производственная площадка, на которой в игровом формате с помощью имитации реального производства участники могут, с одной стороны, увидеть и узнать основы бережливого производства, с другой стороны, тут же, применяя их на практике, понять, как эти инструменты влияют на финансовые операционные результаты предприятия», — говорит заместитель генерального директора ФЦК по обучению ФЦК Ирина Жук. Для участников смоделирована ситуация производства продукта с несколькими операциями. В течение трех смен они обучаются сборке, обработке или другим вспомогательным производственным процессам. И пытаются проследить, где теряются ресурсы. Например, потеря могла быть следствием неграмотного расположения станков, удаленности склада, неоптимального хранения инструментов в рабочей зоне. Поэтому работа «на производстве» чередуется с мини-лекциями об инструментах бережливого производства: поиске потерь, построении потока единичных изделий, стандартизации работы. При поддержке тренеров участники могут рационализировать расположение рабочих мест, изменить количество операторов, провести балансировку и стандартизацию операций, снизить объем партий. И они видят, как благодаря простым решениям уменьшается время протекания процессов, снижается себестоимость изделия, увеличивается прибыль. Но главное, возникает то самое доверие к действенным технологиям повышения производительности, которое необходимо для продуктивного роста компании, и как следствие, исчезает страх перед трансформацией, появляется желание не только измениться к лучшему, но и в дальнейшем поддерживать на предприятии культуру непрерывных изменений.
