Матричная структура управления: возможности и эффективность

Современные успешные компании ориентированы в бизнесе на гибкие структуры, которые могут сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям. Одним из примеров гибкой структуры является матричная форма организации управления . Своим опытом ее внедрения и успешной реализации в компании поделился Владимир Трофименко, генеральный директор представительства Mankiewicz в России. - Нашей компании уже 125 лет. За это время мы пережили множество технологичных переходов, которые в итоге привели нас в ТОП-100 инновационных компаний Германии. Но никакой прорыв не был бы реализован без признания реальности и внедрения матричных структур управления, благодаря которым получилось не только оптимизировать рабочий процесс, но и избежать эмоционального выгорания сотрудников. Наша система проектного менеджмента внедрялась естественным органическим путем и базировалась на желании достигнуть целей компании. Никто не приходил со стороны и не предлагал уникальную современную методику или волшебную палочку. Самым эффективным оказалось внедрение матричной структуры управления в компании. Эта структура состоит из нескольких составляющих: Стоит отметить, что применение матричных структур выгодно тем, что их быстро можно подстроить под тот или иной проект, под нужды компании. Если схематично изобразить матричную структуру управления, можно увидеть, что она представляет собой «решетку», то есть, построена по принципу «двойного подчинения». Так, начальники отделов курируют внутреннюю работу, но при этом подчиняются руководителю проекта. И сотрудники находятся в подчинении как у руководителей проекта, так и у начальника отдела. Применять матричную структуру управления весьма удобно в компаниях, где отделы формируются разово и под определённый проект. На самом деле, довольно сложно принять структуру, где нет инструкций для персонала, процента от продаж и штрафов. Но, как показывает практика, как только в компании создается определенная среда уверенности, спокойствия и безопасности, удивительным образом человек начинает развиваться, а вместе с ним и компания. Матричные структуры управления построены, прежде всего, по системе стартапов. Стартапы формируются, исходя из психофизиологических особенностей каждого участника и основаны на непрерывном обучении. Причем обучение здесь, скорее, руководителей групп, которые следят за балансом, четким планированием и стараются избежать возникновения неадекватной иерархии внутри команды. При таком подходе эффективность целого подразделения всегда больше, чем сумма способностей составляющих его сотрудников. Каждый стартап набирается под определенный проект и его длительность зависит от срока выполнения задачи. Как правило, такие команды формируются, как было сказано ранее, исходя из профессиональных навыков сотрудника и его психологического портрета. Как только один стартап закрывается, сразу же формируется новый, уже с другим составом сотрудников. Таким образом, новый сотрудник не проходит долгий процесс адаптации в компании, а сразу приступает к своему делу, знакомится с коллегами. Когда задача меняется, новый сотрудник начинает вникать в особенности работы другого стартапа и знакомится с новыми коллегами. Таким образом, старые сотрудники, которые долгое время работают в компании, ничем не выделяются среди новых сотрудников, потому что они точно также заново вникают в суть проекта. Помимо внедрения стратапов, важно обратить внимание и на сами условия труда ваших сотрудников. Комфортная среда – та, в которой человек готов прилагать максимум усилий и таланта для решения задач компании через реализацию собственных идей и возможностей. Создание индивидуальной среды помогает избегать эмоционального выгорания. Комфорт для каждого – свой, и зависит не столько от социально принятых норм, сколько от процесса социализации каждого сотрудника. Безусловно, невозможно создавать для всех индивидуальные условия, но нужно стремиться к созданию баланса этих условий. Помогает в этом знания психо-физиологических основ поведения, специфики социальных норм в той или иной стране, регионе, городе. У нас в Mankiewicz нет той текучки кадров, которой, как правило, страдают российские компании. Результаты говорят сами за себя. Средний срок работы сотрудников - 12 лет. Многие остаются с нами, придя впервые студентами на стажировку. Так, благодаря внедрению матричных структур управления с 2010 года наш штат вырос с 890 до 1280 человек, а вместе с ним и объемы продаж - с 190 млн. евро до более 350 млн. евро. Фото Pixabay