Ещё

Ловушка «голых процентов»: как платить менеджеру по продажам 

Ловушка «голых процентов»: как платить менеджеру по продажам
Фото: HR-tv.ru
Система вознаграждения менеджеров по продажам — вопрос максимально важный, поскольку от результативности, эффективности и стабильности работы данной единицы в принципе зависит выживание компании. О том, как правильно платить и мотивировать продажников, рассказывает , руководитель отдела по работе с ключевыми клиентами ГК «Сладкая сказка».
По данным порталов по поиску работы, менеджер по продажам — одна из самых востребованных профессий, количество предлагаемых вакансий в среднем в пять-шесть раз больше числа соискателей. Причем, надо учитывать, что часть соискателей — это работающие, которые ищут более интересный вариант.
Часто встречаю рассуждения о менеджере по продажам как об «охотнике»: «не добыл — не поел», «всегда занят поиском добычи» и т.д. То есть эдакий идеальный первобытный человек в джунглях. При таком представлении о сотруднике возникает желание сделать его систему вознаграждения максимально простой и понятной — оплачивать только результат в виде процента от объема продаж с каждой сделки. Больше сделок — больше зарплата. В теории это должно заставлять продажников работать эффективнее.
На практике внедрение такой системы вознаграждения может привести к проблемам с законом, потере мотивации менеджерами (с их последующим увольнением), рассорить коллектив и снизить прибыль.
Оплата работнику только процентов от продаж, без установления фиксированной оплаты труда, противоречит нормам ТК РФ, а именно статье 2, согласно которой «каждый работник имеет право на своевременную и в полном размере выплату справедливой заработной платы, обеспечивающее достойное человека существование для него самого и его семьи, и не ниже установленного федеральным законом минимально размера оплаты труда».
В законодательстве нет прямых указаний, обязывающих работодателя устанавливать фиксированную часть заработной платы. Зато есть другое требование: окончательная сумма к выплате не может быть ниже МРОТ. Это написано в ст. 130 ТК РФ.
Может возникнуть вопрос — как тогда быть с многочисленными работниками, которые получают лишь процент. Простой пример — агенты по продаже недвижимости. Их заработок напрямую зависит от дохода компании, который принес ей конкретный риелтор: нет прибыли, нет зарплаты. Но не будем забывать, что в агентствах никто не заключает с агентами трудовые договоры, а подписывает с ними лишь соглашения. А это уже совсем другая история. В этом случае соблюдать условия о МРОТе компании не обязаны, ведь они вступают с «сотрудником» не в трудовые, а в гражданско-правовые отношения.
Существует «Теория обмена» Тибо и Келли, которая основывается на том, что люди взвешивают вознаграждения и издержки (затраты/результат), связанные с любыми коммуникациями или взаимодействиями, и сравнивают их с альтернативными возможностями. То есть человек стремится к взаимоотношениям, которые могут быть выгодны и избегает тех, которые несут издержки.
Так как мы живем не в изоляции, и имеем возможность довольно достоверно знать, что происходит вокруг, сравнение альтернативных возможностей играет большую роль. Работник будет сравнивать свою систему вознаграждения с системами, принятыми в других компаниях, а также с системами, принятыми в отношении других должностей в своей же компании.
Например, если в компании большая часть сотрудников получает вознаграждение в виде процента от объема продаж, свои «голые проценты» он воспримет как приемлемые. Но, кроме этого, он будет сравнивать свою систему вознаграждения с системами оплаты аналогичного труда, применяемыми в других компаниях. А на рынке FMCG чаще всего менеджерам по продажам плятят по схеме «фиксированная база + процент». Поэтому задача поиска высокопрофессиональных работников, здорового авантюризма которых хватит на отказ от минимальных гарантий здесь и сейчас в обмен на ожидаемые высокие бонусы в будущем, может оказаться неподъемной.
У любого человеческого действия (или бездействия) всегда есть мотив. Немецкий социолог М. Вебер полагал, что в традиционном обществе мотивацией к труду служит приемлемый стандарт жизни.
При ориентации мотивации на результат работы выделяют три основных мотива:
Материальный доход имеет различные формы: деньги, льготы и компенсации, развитая сфера социально-бытового обслуживания работников.
Свободное время имеет большое значение для сотрудников, совмещающих основную работу с совместительством, обучением, воспитанием детей и т.д.
Значимость трудовой деятельности проявляется в престиже профессии, специальности, рабочего места, структурного подразделения, предприятия (бренд работодателя).
При принятии решения о приемлемости системы вознаграждения в виде исключительно процентов от продаж менеджер будет взвешивать совокупность этих параметров, сравнивая затраты ресурсов с наиболее вероятным (с его точки зрения) результатом.
При ориентации мотивации на процесс работы (а не на результат) имеют значение условия труда, возможности профессионального развития, взаимоотношения в коллективе, содержание трудовой деятельности и др.
Для наемных работников (как управленцев, так и занятых физическим трудом) в нашей стране основным мотивом остается материальное вознаграждение.
На личностном уровне преобладают мотивы трудовой деятельности, которые характерны для поведенческих стратегий выживания: «возможность обеспечить достаток в доме», «устроить ребенка в садик», «обеспечить детей образованием» и т.п.
Для организации главным мотивом принято считать увеличение прибыли. А для максимизации прибыли необходимо, соответственно, минимизировать уровень затрат по всем статьям, включая персонал. Но активная экономия на заработной плате работников, это стопроцентно приведет к негативным последствиям. Опыт предприятий экономически развитых стран мира наглядно показывает необходимость социального партнерства всех участников трудового процесса.
В работе менеджера по продажам большую роль играют его личностные и профессиональные качества, мотивация, однако на результат продаж оказывает влияние и множество других факторов, не зависящих напрямую от человека — наличие товара на складе в достаточном количестве в нужное время, ценообразование, известность марки на рынке, репутация компании и ее продуктов и т.д, и т.п.
Нужно принимать во внимание простой факт: каждый работник стремится к стабильности и хочет быть уверен, что вне зависимости от сезона, спада на рынке или объема продаж он сможет оплатить свои расходы.
Плюсы:
1. Чем больше продал, тем больше заработал — п ростая мотивация сотрудников.
2. Нет « потолка» вознаграждения.
3. Командная работа коллектива — если процент зависит не только от личных показателей, но и от эффективности отдела. Возможный рост фонда заработной платы пропорционален росту выручки.
Минусы:
1. При мотивации «нет потолка» на определенном этапе развития продаж, когда сделана большая часть работы и достигнут высокий результат, значительное число владельцев компании начинает пересматривать размер процента в сторону снижения, так как считает, что сотрудник зарабатывает слишком много. Или, как вариант, увольняет предыдущего сотрудника, принимая на его место нового с более низким процентом вознаграждения.
2. Недовольство сотрудников распределением имевшейся у компании клиентской базы — если это не стартап, возникнет вопрос, как справедливо поделить существующих клиентов и кому платить за результаты предшествующего внедрению новой системы труда.
3. Проблематичность определения ставки вознаграждения — при равном проценте для всех, к примеру, менеджер, продающий пылесосы в областном центре в заведомо выигрышной ситуации по сравнению с менеджером, продающим те же пылесосы в сельском районе. Попытки решить проблему через установление дифференцированных планов неэффективны, так как вызывают раздоры и обвинения в субъективизме.
4. Падение прибыли — если менеджер мотивируется показателем выручки, он будет активно использовать механизмы скидок, акций и т.п.
5. Оплата труда на основе процентов с продаж лишает менеджера уверенности в завтрашнем дне, т.к. размер заработной платы становится непредсказуемым.
6. При выборе формы оплаты труда на основе процента с продаж, менеджер может требовать от работодателя свободного графика работы, так как без стабильного оклада сотрудник не обязан подчиняться начальнику и соблюдать корпоративную этику. В данном случае система взаимодействия с работодателем выглядит следующим образом: «Я тебе результат, ты мне — процент с продаж».
7. Объем продаж и сложность совершения сделок обычно не имеют между собой ничего общего, так как при практически одинаковых затратах сил и времени величина оборота у разных менеджеров может существенно различаться. Сотрудники, которые работают за процент, неохотно берутся за мелкие продажи или работу с новыми клиентами, так как не уверены, что получат достойную их квалификации заработную плату.
8. Возможные разногласия в случае, если в подготовке сделки принимал участие не только менеджер, но и руководитель.
9. Как регулировать процент оплаты труда, когда продажи падают не из-за плохой работы продавцов, а в результате снижения покупательной способности населения, например, в период экономических кризисов.
10. Невозможность с такой системой оплаты труда построить качественную управляемую дистрибьюцию — она подходит только для работы по системе оптовых продаж на рынке FMCG.
На мой взгляд, платить менеджеру по продажам «голые проценты» можно только если для него данная работа является подработкой. Если речь идет об основной работе человека, юридические, социальные, психологические и экономические негативные последствия значительно перевешивают возможную выгоду от такого подхода.
Но независимо от того, какую систему оплаты труда вы выберете, она должна быть простой для понимания, сотрудники должны быть уверены в ее справедливости, а их зарплата не должна уменьшиться после ее внедрения. Делайте все, чтобы работник был уверен, что в вашей компании он заработает больше, чем в любом другом месте.
Фото Pexels, Pixabay
Видео дня. Москвичи отказываются покупать дорогие смартфоны
Комментарии
Читайте также
Новости партнеров
Новости партнеров
Больше видео