Как пережить кризис роста: 4 правила выживания для стартапов

Диагноз однозначен: острая форма кризиса роста На первый взгляд может показаться, что никакой проблемы вовсе и нет: продажи растут, появляются новые продукты и отделы, штат сотрудников расширяется. Так в чем же заключается кризис? Рост компании ведет к усложнению процессов, что впоследствии мешает ее дальнейшему развитию. Собственник работает на износ, контролируя всю операционную деятельность, а сотрудники-первопроходцы перестают ощущать связь с лидером и начинают покидать компанию. Строить планы по спасению не имеет смысла, если вы не знаете, на каком уровне сейчас находится компания. Можно, например, использовать теорию спиральной динамики доктора психологии и профессора Клер Грейвз. Спираль состоит из восьми уровней, каждому из которых присущ свой цвет. Бежевый — выживание. Фиолетовый — создание команды. Красный — результативность. Настало время потеснить конкурентов и занять свое место на рынке! Это время высоких результатов и большой прибыли. Синий — время правил и регламентов. Наша компания сейчас как раз находится на уровне правил. Это не самый простой этап, но без него не перейти к успеху! Оранжевый — успех. Зеленый — ценности и единая команда. Желтый и Бирюзовый — уровни второго порядка. Сотрудники такой компании стараются найти баланс между своими желаниями и потребностями других. Знания и опыт высоко ценятся, поэтому важно учиться всегда и везде. Коммуникации с остальными даются легко, но при этом люди в таких компаниях не ищут оценки со стороны, поскольку являются самодостаточными. Итак, когда бизнес-проект достиг максимума на своем уровне развития, он должен совершить рывок для дальнейшего роста. Так и что делать? Рассказывать о положении дел и планах на будущее Стартап — система сама по себе нестабильная. Здесь часто встречаются: непродуманная система финансовой мотивации, отсутствие четко зафиксированной должности и круга обязанностей, постоянные переезды и так далее. Как с этим бороться? Регулярно говорить как о будущем компании, так и о судьбе каждого из сотрудников. Это должны быть прописанные системные действия. Например, мы в компании придерживаемся нескольких форматов. Стратегические сессии Они необходимы, даже если в компании пока только два человека (кстати, мы с Михаилом Чернявским с этого и начинали) или вы вообще действуете в одиночку. Первая стратегическая сессия проводится в начале года. На ней руководящий состав обсуждает цели компании, ставит и распределяет по отделам задачи. Стратегическая сессия руководителей компании в январе 2020 года После этого мы организуем общее собрание для всех сотрудников, где озвучиваем ориентиры на следующий год/три/пять лет. Вторая сессия, корректирующая, проходит летом по аналогичной схеме: встреча руководителей с подведением промежуточных итогов и корректировкой целей, затем — собрание команды. Запомните: когда у бизнеса отсутствуют четко поставленные цели, хороших показателей ожидать не стоит! Ежемесячные собрания Одно общее собрание в месяц — минимум для нашей команды. Структура этого мероприятия выглядит примерно так: руководители компании рассказывают о результатах и планах на предстоящий месяц; то же озвучивает каждый руководитель по своему отделу; награждение особо отличившихся. А что за поводы для более частых встреч? Появление нового человека в команде. Причем процесс знакомства двусторонний: каждый, независимо от своего стажа работы в компании, должен рассказать о себе. Мы говорим не только о профессиональном, но и вещах из разряда хобби и увлечений. Это дает +5 очков к скорости акклиматизации новичков. Впрочем, поговорим об этом в следующем пункте. Ввод сотрудника в должность Как бы быстро новичок ни осваивался на рабочем месте, поначалу он находится в информационном вакууме. Помочь с этим можно через welcome-блок программы ввода в должность, включающий и историю возникновения компании, и стратегию ее развития, и имеющиеся достижения, и обращение руководства. Наш HR-отдел сейчас активно работает над созданием такого комплексного материала. Индивидуальный план развития (ИПР) Здесь присутствует та же логика, что и в стратегических сессиях. В начале года мы приглашаем каждого сотрудника на специальную встречу с руководителем его отдела и HR-менеджером. План действий такой: сначала руководитель проговаривает цели компании; после этого сотрудник рассказывает, как он видит в этом себя, свою роль; задача руководителя — поддержать сотрудника или скорректировать его в нужном направлении; затем сотрудник прописывает цели и действия, необходимые для их достижения; копия заполненного плана развития сохраняется у всех участников встречи. В середине года проводится вторая встреча, где подводим промежуточные итоги и делаем корректировку. Вводить правила и регламенты Когда в компании меньше семи сотрудников, задумываться о регламентировании процессов рано. Все еще успеет поменяться не один раз. Да и пока все тихо и по-семейному — основатель компании сидит где-то рядом, текучки кадров нет. Но когда дела начинают идти в гору, штат начинает расти (15, 20, 30 человек), состав команды постоянно меняется. Поскольку прописанных стандартов нет, руководители тратят много времени на вопросы сотрудников, а те все равно выполняют поставленные задачи как им вздумается. Компания упирается в потолок и не может расти дальше. Как мы пережили это? Создали структурированный свод правил. Делимся проверенной схемой: сначала вы размещаете публикацию с новым регламентом во внутренней новостной ленте, затем собираете все подобные материалы в одном месте. И когда сотрудник не знает, как поступить в новой для него ситуации, ему достаточно просто заглянуть в список правил. Не паниковать, если уходит кто-то из базового состава Еще вчера вы заявляли об отсутствии текучки, а сегодня «старые» сотрудники начинают покидать компанию. Почему? Раньше им было доступно неформальное общение с собственником, а в новых условиях они оказываются в окружении правил и регламентов. К владельцу бизнеса с новой идеей просто так не прийти — теперь подобные вещи проходят через процедуру согласования. Люди часто теряются, становятся безразличными к своей работе и в конечном счете уходят. Пережить уход сотрудников, которые работали с момента основания компании, непросто. К счастью, для нас эта проблема прошла по касательной. Поэтому тут слово возьмет наш гуру с 11-летним стажем работы в области управления персоналом. Ирина Филатова, руководитель HR-отдела Для начала собственнику компании необходимо усвоить для себя три вещи: надо принять ситуацию; все правильно, так и должно было случиться; все произошло вовремя. Конечно, терять ключевых людей всегда страшно, поскольку их работа влияет на прибыль компании и ее конкурентоспособность на рынке. Но тратить время на панику и переживания не стоит, лучше действовать: объединить сотрудников и успокоить их; найти замену уволившемуся кем-то из своей команды или внешних ресурсов (например, кадровый резерв); делегировать дополнительную работу только тем, кто это «потянет»; самому вовлечься в процесс (сотрудники это почувствуют). Кстати, не зря говорят, что «проще предотвратить, чем лечить». Так что изначально внедряйте в компании принцип взаимозаменяемости, развивайте систему преемничества и формируйте кадровый резерв. Пора делиться обязанностями Делегирование полномочий Бизнес становится стабильным, когда перестает зависеть от одного или двух человек. Вы можете элементарно заболеть, уехать в отпуск или просто находиться в состоянии сильного стресса. Мы доверяем управленческие функции только тем, кто показал достойный результат на линейной позиции и проявил лидерские качества. Так сформировалась команда руководителей. Они принимают задачи для своего подразделения и несут ответственность за их реализацию. После предыдущего шага пора переключиться на стратегические задачи и цели. Пока собственник занимается глобальными проектами, кто-то должен управлять текущими процессами. В этой роли оказывается «старший» руководитель со стальными нервами и хорошей стрессоустойчивостью. Именно ему предстоит дирижировать и продажами, и производством, а еще взаимодействовать с собственником компании. Собственник озвучивает глобальные цели, а операционный директор декомпозирует задачи по руководителям отделов и ставит дедлайны. Михаил Чернявский, соучредитель Invo Group В нашей ситуации было важно больше не привязываться к ростовскому офису. Осенью 2019 года для дальнейшего развития бизнеса я и Дмитрий Акулов переехали в Москву. Решать вопросы на месте кажется легко, а вот контролировать и понимать происходящее на расстоянии уже тяжеловато. Но есть и свои плюсы. Благодаря этой ситуации получается со стороны увидеть положение дел в компании, нащупать слабые места и решить вопросы оптимизации и регламентирования бизнеса. Разделяй и увеличивай прибыль Бизнес всегда хочет зарабатывать больше — это факт. Когда ресурсов для этого вроде бы хватает, кажется, что вопрос только в работе отдела продаж. Менеджеры начинают активно наращивать клиентскую базу, число заказчиков растет в геометрической прогрессии. Компания действительно начинает зарабатывать больше, но в основном за счет первичных продаж. Сотрудники сосредоточены на поиске новых клиентов, а допродажами занимаются постольку-поскольку. Но рынок не резиновый, да и без отсутствия постоянного контакта заказчики постепенно уходят к конкурентам. Дабы не допустить такой ситуации, мы заблаговременно разделили отдел продаж на две части: «охотники»-продажники, занимающиеся созданием с нуля и расширением клиентской базы, и аккаунт-менеджеры, отвечающие за постоянную связь с действующими клиентами. Как получить максимум Итак, краткий план по спасению стартапа от кризиса роста: рассказывать сотрудникам о положении дел в компании и планах на будущее; вводить правила и регламенты; не паниковать, когда уходит кто-то из планового состава, а действовать; формировать управленческую команду; не полагаться только на первичные продажи. Фото в тексте и на обложке предоставлены автором