Стратегия выживания: своих не бросаем
Пандемия переформатировала кадровый рынок и заставила компании выживать, кардинально меняя свой бизнес и подходы к нему. В кризис почти никому не удалось избежать сокращения штатов и экономических убытков. Но самым ценным ресурсом по-прежнему остаются люди: выращивать профессионалов долго, нанимать дорого, а потерять очень легко. А ведь именно такие сотрудники, компетентные, самостоятельные и способные на нестандартные решения, будут восстанавливать компании после кризиса. О том, как сохранить команду, рассказывает Павел Гужиков, CEO сервиса «Деньги Вперед». Выживание бизнеса практически полностью зависит от того, получится ли сохранить кадровый ресурс и создать комфортные условия труда в новой реальности. Начало кризиса для многих работодателей оказалось тяжелым: перспективы были не ясны, клиенты стали меньше тратить и покупать, а в ряде отраслей (сфера обслуживания, рестораны, туризм) наступила практически полная стагнация. Одной из главных проблем для работодателя стал поиск ресурсов для того, чтобы удержать сотрудников, обеспечить их безопасность и сохранить прежние условия работы. Не все оказались готовы принимать взвешенные и ответственные решения. Кто-то увольнял сотрудников одним днем, а кто-то даже не выплачивал положенную зарплату. Рынок лихорадило, и многие работодатели вели себя безответственно. Печальный пример — кейс американского стартапа Bird, который с помощью видеообращения в Zoom одномоментно уволил 406 своих сотрудников. К счастью, большинство компаний пошло иным путем. Идеология people first в период кризиса из красивых слов превратилась в конкретные дела. Каждый реализует ее по-своему, но главное, что усилия бизнеса в при таком подходе так или иначе направлены на обеспечение кадрового статуса-кво. Многие работодатели вступили в коллаборацию с более удачливыми коллегами, которым кризис пошел на пользу. Они договаривались о временном трудоустройстве своих сотрудников в компании, которым в новых условиях понадобилось резко увеличить штат персонала. Это позволило не увольнять людей в тяжелый период, и сохранить свои квалифицированные кадры после окончания пандемии. Например, в конце марта сеть кофеен «Шоколадница» объявила, что в случае приостановки работы точек официанты и бариста будут трудоустроены в магазины сети «Магнит» в качестве универсальных работников торгового зала — они смогут заниматься отгрузкой и выкладкой товара, работать на кассах. При этом директор по персоналу «Шоколадницы» Надежда Устинова надеется, что после снятия режима изоляции их персонал вернется назад в компанию. Работодатели, которым удалось сохранить сотрудников в штате, задумываются о том, как их поддержать. Во время пандемии люди испытывают сильный стресс, связанный с неизвестностью, негативными ожиданиями, а также с быстро меняющейся экономической ситуацией. Очевидно, что работа в таких условиях далека от оптимальной эффективности. Поэтому компании пытаются обеспечить сотрудникам ощущение защищенности и придать дополнительную ценность их работе. Реализуют это по-разному. Кто-то делает дополнительные выплаты на медстраховку и услуги психолога. Кто-то обеспечивает бесплатным питанием или покрывает непредвиденные расходы, связанные с работой на дому. Например, горнодобывающая компания «Северсталь» пообещала выдать каждому сотруднику по 10 тысяч рублей. А американская сеть розничной торговли Walmart объявила о решении начислить бонус в размере $300 всем штатным сотрудникам. Также американские компании, включая Amazon, Walmart и Target, обновили свою политику больничных листов, чтобы защитить сотрудников при вспышке болезни. Walmart будет в течение двух недель платить зарплаты сотрудникам с подтвержденными случаями заболевания COVID-19, а также работникам, которые были помещены в карантин. Не все компании имеют возможность поддержать свой коллектив активными финансовыми вливаниями. В таком случае они пытаются проявить заботу о людях, оптимизируя и перераспределяя свои ресурсы. Например, чтобы равномерно разделить уменьшающийся фонд оплаты труда между всеми работниками, фирмы могут сократить зарплаты. Однако, оставить всех сотрудников в компании и никого не увольнять в сложное время. Еще один распространенный вариант оптимизации — сокращение рабочего времени. Люди трудятся укороченный рабочий день и получают пропорционально меньшую оплату. Нефтехимическая компания «Сибур» и РЖД пошли другим путем. Они временно перешли на неполную рабочую неделю с пропорциональным уменьшением выплат сотрудникам, чтобы в свободный день те могли взять подработку. Еще один способ оптимизации финансовых ресурсов — изменение схемы регулярных выплат сотрудникам. Например, дать возможность работникам выбрать выплаты не два раза в месяц, а ежедневно. Такое решение позволяет подстраховать людей в непростое время и дать им большую уверенность здесь и сейчас. Нематериальная, но очень важная составляющая подхода people first — честное общение руководства с персоналом. Даже в случае, когда другого выхода нет и компания вынуждена расстаться с сотрудниками, нужно открыто сообщить коллективу о предстоящих негативных изменениях, рассказать, как и когда они будут проходить. Люди будут признательны за честность и оперативное уведомление. Кто предупрежден — тот вооружен и может начать готовиться к переменам в спокойном режиме. СЕО, HRD и главы подразделений должны как можно чаще общаться с коллективом, даже если на время карантина деятельность компании временно приостановлена. Быть на связи, отвечать на острые вопросы и напоминать о возможностях, которыми можно воспользоваться — напомнить о накопленном оплачиваемом отпуске и других пособиях. Открыто информировать коллектив обо всех правах и возможностях по отношению к любым выплатам, связанным с безработицей. Цифровая трансформация в кризис стала основным трендом. Даже традиционно офлайновые сферы бизнеса — например, мишленовские рестораны — начали переходить в онлайн. Для этого им необходимо переформатировать все свои внешние и внутренние коммуникации, снизить издержки и повысить эффективность труда. Один из инструментов трансформации — цифровые инструменты и платформы, помогающие оптимизировать бизнес-процессы. Это могут быть CRM, ERP, облачные сервисы и различные нишевые IT-решения. Чтобы внедрить их в работу, в первую очередь необходимо донести ценность их использования для всех сотрудников. Наша психика всегда сопротивляется изменениям, и здесь снова необходимо вспомнить о том, что на первом месте должны быть люди. В первую очередь нововведения в компании должны быть комфортны ее сотрудникам. Фото Pixabay
