«Я никогда не занимался бизнесом, чтобы отдать последнее». Интервью IT-предпринимателя Максима Нальского

Имя нового героя проекта «Бизнес говорит. Персонально» не на слуху, хотя могло бы быть. Созданные им IT-компании имеют выручку свыше миллиарда рублей в год, поставляют свои продукты в 30 стран мира, в том числе в США. Все это без помощи госструктур. Можно ли развивать международный IT-бизнес в российской юрисдикции? Об IT-предприниматель Максим Нальский рассказал главному редактору Business FM Илье Копелевичу. Наш гость сегодня — Максим Нальский, IT-предприниматель, широко известный в узких кругах, но, безусловно, достойный того, чтобы о нем узнали больше, поскольку его личные IT-проекты работают и продаются в 38 странах мира, на данный момент, может быть, чуть больше, они разные. Это компании, созданные человеком, который имеет солидную выручку. Когда речь идет о бизнесе, принято спрашивать, сколько вы стоите. Вы частная компания, не на бирже и больших сделок тоже не осуществляли, но все-таки. Максим Нальский: Разные компании стоят по-разному. Наверное, правильно говорить о ситуациях, когда какие-то сделки были или даже, может быть, ситуация, когда они могли бы быть. Ну, по IIKO (сервис, которым пользуются общепит, рестораны. — Business FM) могу сказать, что в свое время нам, всем акционерам, предложили купить 100% компании за сумму, которая исчислялась десятками миллионов долларов, а это было несколько лет назад, то есть поглотить ее целиком. Это был достаточно крупный американский холдинг. И мы отказались, потому что посчитали, что потенциал развития компании еще не исчерпан. Компания с тех пор, с момента нашего отказа, растет на 40% каждый год по выручке, она достигла в прошлом году 897 млн рублей. Близко к миллиарду. Максим Нальский: Мы основали компанию с [основателем ABBYY] Давидом Яном, моим партнером, в 2005 году — 50 на 50, развивались, привлекли два раунда венчурных инвестиций. Точнее, вначале вложили около миллиона долларов своих, но потом денег нужно было больше на развитие, мы привлекли один венчурный фонд, потом другой. А потом первый венчурный фонд мы с другим венчурным фондом выкупили, и сейчас там у меня 40%. У Давида Яна 20%, а еще 40% у фонда. Такой расклад сейчас. Это один из очень успешных проектов, о которых я читал, и не единственный. Что касается IIKO, вы продаете этот продукт в 38 странах, как я знаю. Максим Нальский: Да, у нас есть реселлеры, мы даже открыли зарубежные офисы IIKO в Лондоне и в Дубае в конце 2018 года. Текущий момент не способствует бурному росту, но в целом мы видели очень хороший рост до коронавируса. Но сейчас надеемся на быстрое восстановление. Другой проект, принципиально новый, называется Pyrus. Я честно скажу, я последним из всех людей осваиваю всякие новые штуки в компьютере, я не склонен к этому, но я бы описал его так: это платформа для компаний, фирм, корпораций, которая объединяет в себе коммуникационную функцию. Максим Нальский: Да, изначально идея Pyrus в том, чтобы организовать глобальную работу людей. А как она сейчас организована? Раньше все общались в почте, сейчас все общаются в мессенджерах по большому счету, Zoom — это для встреч face to face, а так большинство общений переехали в чаты. А руководитель ставит задачи, и если в WhatsApp написал пять задач, а еще и 15 задач, потом отследить, какая сделана, какая нет, невозможно. Делаются большинство, и проблема твоя ровно в том заключается, что когда ты 15 задач поставил и одна не сделана, нужно поднять переписку, просмотреть несколько экранов, чтобы понять, а что же там. Есть специальный класс программ для этого — таск-менеджер, но они все не работают, потому что у людей получается две программы: их любимый чат — понятный, удобный, простой, и какой-то таск-менеджер: руководитель сам себя как бы заставил в нем работать, но людей туда не затянешь, он им просто не нужен. Мы увидели принципиальную возможность: это не должно быть два разных класса софта. Основная идея Pyrus, что это таск-менеджер, но в котором ты общаешься так же удобно, как в WhatsApp. Это базовая версия, абсолютно бесплатная, без ограничения числа задач и без ограничения числа пользователей. Это в рамках нашей поддержки бизнеса в текущих реалиях и бессрочно, здесь нет подводных камней. А вот на базе этой версии есть еще вторая часть Pyrus, которая занимается автоматизацией бизнес-процессов. Я понимаю, звучит немного абстрактно. Но что такое бизнес-процесс? Вам позвонил клиент, обратился в вашу фирму, хочет заказ какой-то оформить. У вас внутри согласование счета какое-то происходит, кто-то хочет, чтобы вы что-то оплатили. Ваш сотрудник хочет в отпуск, оформил заявку. Это все примеры разных бизнес-процессов. Мы делаем платформу, где вы можете все эти процессы структурировать, систематизировать в одном удобном интерфейсе. Обычно это разный софт для всех. Это очень сложная задача, это реальные инновации. Никто такого не делал. Нельзя сказать, что мы делаем Twitter или Zoom в России, — это действительно новый принципиально подход к организации работы и коммуникации. Вы вкратце популярно объяснили основные направления того, что вы делаете, но я вернусь к вопросу, сколько вы стоите, потому что эта автоматизация всех процессов в общепите существует не единственная в мире, не единственная даже в России и не первая. Я знаю, что вы все-таки на втором месте, но ваш главный конкурент — компания «UCS Россия» с проектом R-Keeper — стартовал еще в 1990-х годах. Максим Нальский: Это, кстати, неправда, мы на первом месте. Уже на первом? Максим Нальский: Да. Мы продаем больше, чем наш главный конкурент, уже три-четыре года подряд, больше новых установок. Это официальные цифры. Но там не один год. Максим Нальский: Ну, если мериться тем, сколько они продали исторически с 1992 года, когда были основаны, тогда, наверное, у них больше. Но часть же ресторационной базы умирает, рестораны закрываются, поэтому справедливее считать живые рестораны. Но мы считали цифры оттока, у нас очень низкий отток по индустрии. У нас утекает где-то 1% всего клиентов в месяц, что крайне низко. Я не хочу вдаваться в подробности, но это, поверьте, очень хороший показатель. Примерно миллиард — выручка компании IIKO, Pyrus — это проект более новый, но у него тоже есть выручка. Пока сейчас, в период этой всеобщей удаленки, когда все именно IT-платформы, коммуникации для бизнеса пользуются повышенным спросом, вы, я так понимаю, бесплатно даете людям попробовать, но тем не менее выручка, наверное, тоже есть. И в итоге вопрос: как бы вы оценили сами свой бизнес? В цифрах выручки, в потенциале. Максим Нальский: Давайте я все-таки уточню, что мы как бы раньше давали попробовать бесплатно, а сейчас мы даем полностью сервис бесплатно, и это для малого бизнеса. То есть это не попробовать. Pyrus — понимаете, у него не было внешних инвестиций, то есть я его развивал на собственные деньги, я вкладывал туда свои средства, и он сейчас прибыльный, он растет. И даже во время всех этих событий выручка у IIKO, у ресторанной компании, упала где-то на 50% ежемесячно, а у Pyrus не падала, и она растет. Так, наоборот, спрос именно на этот продукт должен был возрасти многократно. Максим Нальский: Нам повезло, что мы в компании с Zoom и Microsoft Teams и прочими инструментами оказались в этом сегменте, который по факту оказался очень востребованным в текущих реалиях. Мы решаем фундаментальную задачу организации работы людей. Я считаю, что мы стоим миллиард долларов, но вопрос, сколько людей в это верят и сколько людей дают нам деньги по этой оценке. Поэтому, мне кажется, это вопрос времени. Хорошо. Мы сталкиваемся постоянно с тем, что успешные российские IT-проекты очень часто либо продаются крупным иностранным компаниям, если они не ориентированы всецело на российский рынок, а вы пытаетесь работать именно на международном рынке, либо избирают своей точкой работы, штаб-квартирой, резиденцией какую-то другую юрисдикцию, как принято говорить. Поскольку продукт Pyrus теоретически может быть использован самыми разными компаниями, в том числе технологическими, в том числе промышленными, банками, за рубежом, как минимум, так сказать, недоверие, такое политизированное недоверие к софту из России существует. Многие наши такие компании базируются в Сингапуре, некоторые уезжают просто в Силиконовую долину. Как вы смотрите на этот аспект? Максим Нальский: Знаете, на мой взгляд, до выручки в 100 млн долларов на самом деле эти политические аспекты не играют большой роли. Я могу конкретно свой опыт рассказать. Допустим, мы открыли офис в Пало-Альто, Калифорния. Это центр Силиконовой долины, там, где находится Стэнфордский университет и все венчурные фонды, там мы открыли свое представительство и офис. А до этого мы в Америке на самом деле уже много лет работали через реселлеров. И вот эти реселлеры, то есть компании американские, которые нам присылают запросы разные — а вот такой клиент, такой, давайте вместе сделаем проект, — однажды спрашивают: а вот вы такой стандарт поддерживаете? А я стандарты айтишные все в принципе знаю, поскольку работаю, но этот не знал. Меня заинтересовало, что это. Открываю, а там написано на первой странице: все сотрудники компании, которые работают с данными, должны быть гражданами США или постоянно проживать в них, все серверы и прочее должны быть на этой территории. Я читаю дальше и понимаю, что это стандарт Министерства обороны США. И я говорю реселлерам: слушайте, вы знаете, что у нас люди не в Америке, разработчики у нас в Москве, поэтому формально мы не подходим? Ну ладно, бог с ним. То есть каких-то проектов мы лишаемся. Один раз я даже получил письмо из Сената США. Вы знаете, кому предназначался этот проект с такими сведениями? Максим Нальский: Для Министерства обороны США. Это же огромные бюджеты. То есть ваш реселлер пытался вас продать Министерству обороны США? Максим Нальский: Какому-то из их подразделений — это огромная структура. В прошлом году был тендер между Microsoft и Amazon — двумя крупнейшими облачными провайдерами Америки — на 10 млрд долларов. Это один тендер — 10 млрд долларов! И был большой скандал, из-за того что там, по-моему, Microsoft выиграл, по-моему, там капитализация Amazon в этот день даже упала, когда они проиграли. То есть один тендер настолько влияет. Локальный заказчик, который тем не менее входит в госструктуры. Вы это проехали, и ладно. Но суть дела не меняется, все-таки, если вы хотите иметь неограниченный класс заказчиков, ваша российская юрисдикция, очевидно, будет сдерживать ваши амбиции. Максим Нальский: Этот вопрос опять же делится на очень много разных. Отдельный вопрос, где у тебя головной офис. Второй вопрос — где у тебя интеллектуальная собственность, может быть разная юрисдикция. Третий вопрос — где у тебя физически сидят разработчики, где у тебя сейлы, и очень по-разному бывает в разных компаниях. Возьмем Zoom — лидер. У них все программисты сидят в Китае. Это никого не смущает, и скандалы у них пошли только тогда, когда выяснилось, что на каких-то митингах, когда встречаются, условно говоря, сотрудники американской компании, почему-то трафик идет через китайские серверы. Сразу, естественно, возникла куча конспирологических теорий. Но я абсолютно уверен, при таком сумасшедшем росте, который Zoom испытывал, им реально может быть проще. Они пришли и сказали: «Нам нужно завтра две тысячи серверов. Кто быстрее даст, к тому и пойдем». Это вопрос был часов, чтобы им дали такой объем. А потом они все это, естественно, за следующие недели перевели в Америку, потому что я не верю, что это была какая-то умышленная история. И программистов они точно из Китая никуда не будут перевозить. Если говорить о геополитике, китайскую компанию Huawei очень жестко ставят в рамки. Понятно, что у обывателя может возникать такое подозрение — на все, что из Китая, надо смотреть по-другому. Zoom все пользуются, в том числе крупнейшие корпорации. Капитализация — 72 млрд долларов, в сравнении с Salesforce (это одна из крупнейших облачных американских компаний) не сильно больше, в два или три раза. То есть они вполне сопоставимы. Поэтому когда этот вопрос реально встанет, мы его решим. Я не знаю, как, и я не готов сказать, что у нас будет юрисдикция в Швейцарии, например, или в Новой Зеландии. Я понятия не имею, как это будет. В Америке другая проблема есть, реальная проблема на нашем уровне: мы на веб-сайте нашем публикуем всех, кто у нас работает, всю команду, и там нет китайцев и чернокожих. Это вызывает недоверие, это политкорректность. А нам реально в Москве их очень сложно нанять. У нас процент китайцев и чернокожих не очень высокий, не такой, как в Америке. У тех, кто у нас покупает софт, возникают вопросы, которые, впрочем, не принято задавать в открытую, и никто вам в тендере ни в коем случае не скажет, что у вас на сайте нет китайцев. Хотя в Калифорнии, например, приняли закон, согласно которому в совете директоров обязательно должна быть женщина. Нет жестких требований, но когда ты общаешься в кулуарах и разговариваешь с реселлером, неформально эта тема присутствует. «Когда кризиса нет, идущая волна, например, дешевых нефтяных денег поднимает все лодки. Невозможно понять, у кого большой запас плавучести, а у кого нет. А когда наступает кризис, отступает волна и те, у кого брюхо было дырявое, сразу идут на дно». Когда вы ощутили вкус к предпринимательству? Работали ли вы по найму и насколько успешно? Максим Нальский: Немного, в основном будучи студентом. Человек, который меня учил программированию, когда я еще был школьником, потом уехал в Америку, позвонил мне и сказал: «А не хочешь поработать на американскую компанию?» Я еще тогда был студентом второго курса. Согласился, какую-то сумасшедшую по тем временам зарплату мне положили. Какой вуз вы оканчивали? Максим Нальский: Мехмат МГУ, защитил там кандидатскую диссертацию. И я начал работать программистом. Можно сказать, что это была работа по найму в этом смысле. На удаленке. Как удаленная работа была организована тогда — тема для отдельного интервью. Даже перекачивание исходных кодов программ занимало часы — просто для того, чтобы начать работать. А потом у них случился кризис доткомов в Америке в 2000 году, мы сколотили небольшую группу разработчиков в Москве, и вдруг она оказалась без работы. А группа была классная. Мы искали себя, нашли потом какого-то другого американского заказчика, потом — российского заказчика. С этого момента началась наша предпринимательская деятельность, и фактически мы стали аутсорсинговой фирмой, которая просто пишет софт на заказ. Тогда как раз такие фирмы и рождались. Позже в России появился Luxoft, индийцы чуть раньше это начали. Очень хотелось быть вместе, не хотелось распускать классных людей, которых ты собрал вокруг себя. Девять месяцев я реально всем платил зарплату, а себе не платил. Это же не просто времяпрепровождение. В этой прекрасной компании один человек берет на себя обязательство платить зарплату, что отличает предпринимателя от всех других. Максим Нальский: У меня, правда, был партнер, мы оба себе не платили зарплату. Но тем не менее. Мы не платили себе зарплату, а потом как-то нормализовалось, кризисы же проходят. Я вообще люблю кризисы, хотя, наверное, это непопулярное мнение. На самом деле, кризисы обостряют конкурентные преимущества. Если у тебя есть реальные сильные внутренние глубинные конкурентные преимущества, они как раз проявляются в кризис. Когда кризиса нет, идущая волна, например, дешевых нефтяных денег поднимает все лодки. Невозможно понять, у кого большой запас плавучести, а у кого нет. А когда наступает кризис, отступает волна и те, у кого брюхо было дырявое, сразу идут на дно. Когда я делаю свои бизнесы, я стараюсь сразу думать о том, какие наши фундаментальные конкурентные преимущества, почему эта компания должна существовать, почему мир без этой компании будет недостаточно полным. В этом смысле кризисы помогают, можно даже сказать, дают какие-то ориентиры, и ты чувствуешь, что ты что-то правильное делаешь. Например, у меня есть другая компания, «Финград», которая делает софт для бухгалтерского учета. Самая первая ваша. Максим Нальский: Да. В 2009 году, в кризис, выручка нашего главного конкурента на тот момент — «1С» — упала на 35%, как я помню, а наша выросла на 15%. И в этот момент мы почувствовали, что, наверное, сделали что-то нужное, если даже в такой ситуации растем по сравнению с другими. Принято считать, что лучшее место для талантливого молодого российского программиста — это Силиконовая долина. Вы много лет живете в деревне «Сокол», в деревне художников в центре Москвы, были вдали от этого. Вы бывали там? У вас не было мысли, что надо все-таки ехать туда? Максим Нальский: Во-первых, я обычно четыре-пять месяцев провожу там. Это часть моей рабочей жизни. Там действительно классная атмосфера в смысле того, что очень много людей, которые готовы рисковать и готовы что-то делать. Но это совершенно не означает, что это единственное место, где можно растить компании-«единороги». С прагматической точки зрения, например, нанимать разработчиков там просто дорого, это самое дорогое место. Там программистам платят больше всего. Поэтому нанимать разработчиков там для нас неразумно. С другой стороны, если, например, твои клиенты — это стартап из Силиконовой долины, ты должен быть рядом с ними. Там много инвесторов, это правда, и есть некоторый набор умений, которых нет в других местах, просто как следствие того, что там находятся компании типа Google, Facebook. Хотел сказать, Amazon, но Amazon в Сиэтле. В этих компаниях, безусловно, есть некий инженерный талант. Я не знаю, сколько точно серверов у Google, допустим 10 миллионов, я уверен, что и больше. Где еще взять человека, который умеет управлять таким огромным хозяйством? Нигде, потому что в мире других таких мест с десятками миллионов установленных серверов нет. У меня есть знакомый, который долго работал в Америке, в частности в компании Dropbox, и когда это понадобилось «Яндексу», они его схантили оттуда, потому что у него есть определенный набор умений, которые «Яндексу» были нужны. Поэтому есть плюсы и минусы. Такого, что надо обязательно там быть, я не чувствую. Более того, я даже думаю, что если мы вдруг всерьез когда-нибудь штаб-квартиру будем переносить в США, совершенно не факт, что это будет Силиконовая долина. Опять же, пример Microsoft и Amazon, у которых штаб-квартиры находятся в Сиэтле. А Билл Гейтс долго был самым богатым человеком в мире, сейчас это Джефф Безос. То есть если вернуться к вашему вопросу «сколько вы стоите», то двое самых богатых IT-предпринимателей не в Силиконовой долине. Поэтому поеду в Сиэтл. «Нет однозначного «там хорошо, а тут плохо» или наоборот. Всегда есть свои плюсы и свои минусы. И очевидно, что всегда проще остаться: где родился, там и пригодился». Ваш продукт международный, вы его продаете на разные рынки. Конкуренты ваши тоже находятся где угодно в мире и могут нанимать ваших сотрудников. Чем лучше жизнь в России, чем где-то еще? Максим Нальский: Я как-то никогда не задавался вопросом поиска идеального места для жилья в мире. Это очень абстрактный вопрос. Может быть, вы с другой стороны с этим сталкивались. Может быть, ваши сотрудники уезжают, потому что они хотят работать в каких-то больших компаниях и просто жить в других странах. Максим Нальский: Кто-то хочет. Один или два человека уехали из нашей компании. Про одного я точно знаю — мы проработали с ним 11 лет в разных компаниях, и у него просто родители уехали в США. Скорее это было воссоединение с семьей, чем профессиональный отъезд. У меня в Силиконовой долине полно друзей, которые когда-то переехали, но каждый решает сам для себя. Кому-то это нравится, кому-то нет. Например, жизнь в Америке, в Силиконовой долине — там зарплаты большие, но велики и затраты. Например, сейчас ты едешь по 101-й дороге, потом твою машину останавливают и начинают бить стекла посреди белого дня. Эти все беспорядки, которые там сейчас происходят. Это тоже часть жизни в Америке. А если случается глобальный кризис, как в 2008 году, то тебя сокращают. Uber сокращает десятки тысяч людей. Есть плюсы и минусы. Я пытаюсь сказать только одно: нет однозначного «там хорошо, а тут плохо» или наоборот. Всегда есть свои плюсы и свои минусы. И очевидно, что всегда проще остаться: где родился, там и пригодился. Переехать куда-то — у меня такой цели вообще нет. Здесь вполне хорошо. А если нужен будет такой шаг с точки зрения бизнеса, значит, я, скорее всего, буду серьезно думать над этим решением. Если, конечно, семья поддержит. «У меня такая философия: удача — это штука, которую нельзя вызывать. Говорят, удачливый, неудачливый человек… Можно и так говорить, но мне кажется, что на удачу можно влиять, она способствует тем, кто прикладывает много усилий». Теперь к российской системе поддержки. Вы же стопроцентно инновационный, цифровой бизнес. Вас могли бы сейчас демонстрировать как пример того, что нам нужно в бизнесе. Вдобавок еще и патриотичный человек, который, если нужда не заставит, не собирается менять место регистрации, что по-своему тоже важно. Вас интересует система всех этих наших государственных подпорок, которые созданы для развития таких компаний, как ваша? Максим Нальский: Нам удается во многом действовать без прямой поддержки государства. У нас в IIKO фонд, в котором есть часть государственных денег, один из венчурных фондов, допустим. Отчасти это, наверное, связано с тем, что в стране вообще много государственных денег. ВРК или Сбербанк? Сбербанк продал, насколько я понимаю. А чей фонд купил? Максим Нальский: Сбербанк был только управляющей компанией. Это была еще «Тройка Диалог». Максим Нальский: Денег самого «Сбера» в IIKO не было. Осталось УК «Лидер», и у них есть деньги РВК. А УК «Лидер» — это дочерняя компания РВК? Максим Нальский: Не дочерняя, это управляющая компания. У них разные фонды. И конкретно в этом фонде есть деньги РВК, там есть деньги «Газпромбанка» и еще чьи-то, не помню. Так или иначе, наверное, можно сказать, что в компании часть денег государственная. Но мы это совершенно не чувствуем. У нас абсолютно коммерческое управление, абсолютно нормальный, здоровый совет директоров, который управляет компанией, принимает все решения. Фонды — это фонды, у них свои правила, ты под это подстраиваешься в смысле того, что если мы со своими партнерами собрались и сказали, что нам под какой-то проект нужно провести завтра допэмиссию, мы собрались и завтра провели. А с фондом — какие-то процедуры. Но это у любого фонда есть. Мы к этому не относимся как к какому-то бремени. С точки зрения институтов развития все это правильно. Понимаете, у государства объективно есть деньги. Нефть продается. Их надо куда-то девать. Их можно просто украсть, 100%, а можно пустить на развитие. И украсть не 100%, а 10%, 20%, 30%, 50%. Как минимум распылить их среди каких-то инновационных людей. Максим Нальский: Какая-то часть дойдет до цели, это в целом неплохо. Плохо начинается, если деньги дают на развитие, и потом надо понимать, что венчурные деньги — это все-таки не кредит, который надо вернуть. И тут несколько скользкая грань, потому что, например, когда мы ходили за первыми инвестициями в IIKO, то мы приходили в венчурный фонд одного из государственных банков. Это был 2007 год, и тогда была такая команда: надо создавать венчурную индустрию. Но никто не знал, что такое венчурная индустрия, ее не было. И банки сформировали подразделения, наняли туда людей, они быстро начали искать какие-то шаблоны документов, и нам прислали документ-заявку. И там такая заявка: «компания, основатели, доли». Мы требуем финансирования, и тут — залог. У меня такая реакция, как у кота Матроскина: усы, лапы, хвост — вот мои документы, вот мой залог. Я инновационная компания, у меня код программный, какой у меня залог? Я рубашку с себя снимать не буду. А квартиру? Говорят, многие закладывали, вам не настолько это было нужно? Максим Нальский: В бизнесе вообще есть понятие «ограничение ответственности». Рисковые формы таких партнерств, когда ты отвечаешь имуществом, все-таки довольно экзотические. Поэтому я никогда не занимался бизнесом, чтобы отдать последнее. Понятно, как эти документы образовались. Они просто пошли в соседний кредитный отдел, сказали: «Нам нужно быстро документы, а то предправления нас вызовут на ковер». Ну и им кинули, и они, не глядя, кинули их нам. Это была заявка, которую я заполнял все выходные, — 24 страницы. Такие были правила игры, и, по счастью, мы пошли с другим фондом, как раз с «Тройкой Диалог», с правильными людьми. У меня такая философия: удача — это штука, которую нельзя вызывать. Говорят, удачливый, неудачливый человек… Можно и так говорить, но мне кажется, что на удачу можно влиять, она способствует тем, кто прикладывает много усилий. И я сидел эти выходные, я писал эту заявку, я не хотел этих денег, я проклял все. Но я думаю, что если я бы этого не сделал, то, может быть, и «Тройка» не появилась бы. Нельзя сказать, что у вас какой-то хрестоматийный путь, потому что по хрестоматии сначала вы должны быть каким-то сумасшедшим изобретателем, который что-то нарисовал, сделал прообраз того, как это работает, пошел, нашел «ангела». У вас все было не так. Конкретно, когда IIKO пошла, сначала были деньги ваши и Давида Яна, а Pyrus у вас вообще запускался на ваши личные деньги, накопленные за это время. IPO в конце пути вы видите? Потому что IPO — это все, это шахматная партия, шах и мат. Максим Нальский: IPO многие воспринимают как вишенку на торте, это способ откэшиться для сотрудников, которые получают опционы. Ну и получить всемирное признание, потому что с этого момента вы стоите столько-то. Максим Нальский: В частных сделках тоже дается оценка. IPO для меня — лишь способ привлечь инвестиции точно так же. По-хорошему компания может [деньги] привлекать на частном рынке, на частном замещении, а может на публичном. Для венчурных инвесторов это один из принятых способов выйти, то есть продать свои акции. Очень часто в IPO фаундер не продает, а инвесторы первыми продают, потому что им нужно выходить, им нужно возвращать своим инвесторам деньги. Я на это смотрю исключительно как на инструмент. Если в какой-то момент на этапе развития компании IPO будет самым дешевым способом привлечения и самым простым, значит, мы этим будем пользоваться. Но это не самоцель. Что изменилось за прошедшие 19 лет? Вы стали богатым и состоятельным человеком. Помимо того что вы создаете продукты, о которых интересно рассказывать, показывать, продавать, и это смысл жизни, я понимаю, есть и ваш «личный счет». Не прошли ли эти годы впустую для вас как для создателя компании? Максим Нальский: Знаете, когда я почувствовал наибольший скачок в уровне своего благосостояния? Это было в 1998 году, когда как раз был кризис. И в октябре я купил новый автомобиль, «Москвич», за 2,8 тысячи долларов. То, что я могу купить новую машину, меня так потрясло. Она была немного недоделанная, завод находился в предбанкротном состоянии. Когда ты выезжал за ворота, тебе сразу предлагалось купить крышечки жидкости для тосола, потому что бачок был без крышки на заводе — все крышки уже украли. И на выезде из завода тебе допродавали запчасти. Но в тот момент, наверное, это было ощущение материального. А вообще, у меня достаточно разумный способ организации своих трат и семейных трат. Я не то что бы гонюсь за виллами, яхтами. У меня есть хобби — это авиация, которая, конечно, ест определенное количество денег. Мы совершаем частные путешествия на маленьких самолетиках, в основном в США, хотя я учился здесь, в России. Но в США более развитая инфраструктура, там пять тысяч маленьких аэродромов, ты можешь на любой аэродром прилететь, посадить, взять машину, покататься по окрестностям. В Канаду летал в прошлом году. Это, наверное, самое дорогое, на что я трачу деньги. Вы сказали, что, может быть, это хобби потому, что, когда управляешь самолетом, о работе приходится забыть. Это надежный способ отключиться от работы. Максим Нальский: Я позавчера вернулся из Псковской области, где мы с друзьями управляли байдарками. Детское мероприятие, детей было в два раза больше, чем взрослых. Но да, это тоже способ отвлечься, полностью себя погрузить в другую среду. Там же происходит изоляция — что в самолете, что в байдарке нет связи, и ты не можешь проверять Pyrus, например. Это, конечно, хорошо. Но с другой стороны, это тоже некое искусство, когда ты уезжаешь куда-то. У многих предпринимателей есть чувство, что если они сейчас все бросят, все развалится. Это тик или невроз. А оказывается, что не так. Ты можешь уехать на неделю, и ничего не развалится. Надо о паре вещей подумать заранее. И это тоже такой этап зрелости бизнеса, мне кажется, правильный этап. Поэтому в этом смысле иногда правильно себя отключать и отключать полностью, иначе просто не восстанавливаешься. И напоследок два слова о наболевшем. У вас есть проект под общепиты и ресторанный бизнес. Я прочитал, что 38 тысяч ресторанов в 30 странах пользуются вашим продуктом, большая часть, наверное, все-таки в России. Этот проект в провале: они [рестораны] не могут платить, потому что у них ничего не работает. Зато Pyrus — как раз для того, чтобы организовать в больших компаниях удаленную работу. Каков итог? Максим Нальский: Я уверен, что мы нарастим свою клиентскую базу, в том числе и в IIKO. Что значит, не могут платить? Выручка упала, но не до нуля. Они могут платить. Рестораны продолжают пользоваться софтом, они работают на доставку. У нас самое лучшее решение доставочное было еще изначально. Это тоже была наша стратегическая инвестиция, идея нашего CEO, который пришел и сказал, что надо проинвестировать доставочное решение, лет пять назад. Мы это сделали, и сейчас даже те рестораны, которые год назад вообще воротили нос от доставки, потому что у них было много клиентов приходящих, в марте они все прибежали и сказали: «Ребята, а что у вас там с доставкой? Вы хотели, давайте, нам актуально». Сейчас народ понял. Что значит, прошло три месяца? Ведь это все повторится. Мы всего лишь поняли, что, оказывается, можно остановить экономику на неделю, на месяц, на два и ничего глобально не случится. Все плохо, сложно, но все работает. Это значит, что в следующий раз, когда подобное возникнет, эти рычажки все немедленно включат точно так же. Поэтому, конечно, нужно быть к этому готовыми, умные предприниматели понимают, что нужно все переводить в цифру. Поэтому я считаю, что и у IIKO, и у Pyrus, естественно, который вообще только рос в течение всего кризиса, светлое будущее.