Почему лидеры не должны бояться своих ошибок
StandardTrade – компания, занимающаяся аутсорсингом ВЭД и производственным аутсорсингом. В 2017 году компания вошла в кризис, который продолжался 3 года. Кризис нам помог, но при этом это был крайне тяжелый и болезненный опыт, который, тем не менее, закалил нас и сделал сильнее, рассказывает руководитель компании Андрей Захарченко. Я занимался работой по поставкам из Китая аж с 2012 года. Тогда бизнес-модель компании заключалась в том, чтобы найти для клиента подходящую фабрику в Китае, разместить на ней производство и привезти растаможенный товар в Россию. 4 года занимался этим в одиночку, одновременно доучиваясь в магистратуре и пробуя себя еще в нескольких параллельных бизнес-проектах. В 2016-м понял, что пора заняться StandardTrade всерьез: снял офис, нанял двух сотрудников и наладил лидогенерацию. Бизнес-модель компании сработала: клиентам было удобно обращаться в компанию, которая делает все «под ключ» и берет все риски по работе с фабрикой на себя. Мы набрали достаточно клиентов. Но именно эта бизнес-модель нас и сгубила. В 2017году с перерывом в 2 месяца нас сначала обманул бизнес-партнер на 900 тысяч рублей, а затем поставщик основного клиента прислал брака на 1,5 миллиона. Учитывая, что в тот период компания быстро росла и требовала порядка 600 тысяч в месяц только чтобы работать «в ноль», такая потеря отбросила нас далеко назад в развитии. В конце 2017-го года от нас уходят сотрудники. Я начинаю практически с чистого листа со своей заместительницей. Период экономии не продлился долго, уже в феврале 2018 я понимаю, что останавливаться нельзя: либо мы возвращаемся на прежний уровень и снова идем в рост, либо погибаем. После попытки сэкономить мы внедряем новый подход: отныне работа только со сложными проектами. Никаких поисков в Китае самой-самой дешевой электроники, одежды или трендовых товаров. Мы занимаемся только проектами, где можем предложить клиенту ценность в виде нашего умения работать с фабриками, где наша работа заключается в способности подобрать правильное оборудование, провести переговоры о соответствии конечного продукта требованиям заказчика, организовать проверку качества, а не максимально выбить из поставщика скидку. Концепт вдохновил всех в компании. Знакомые предприниматели, с которыми я советовался, поддерживали и гордились нами. Все было хорошо. За исключением того, что концепт снова не сработал. Нельзя быть специалистом по всем видам станков, промышленного оборудования и материалов, производимым в Китае. В конце 2018 года к нам обратился новый клиент. Ему были нужны фабрики, производящие фланцегибочные, сварочные и еще несколько типов станков. Мы выполнили работу по поиску, и клиент захотел лично слетать в Китай, пообщаться с фабрикой. Но перед тем как поехать на найденное нами производство, он заехал к другому поставщику, которого нашел самостоятельно. Произошла типичная для Китая ситуация: фабрика клиента в черных тонах описала нашу фабрику, и клиент принял решение не работать со второй. Мы даже не расстроились, конверсия из обращения в заказ у нас на тот момент составляла 6%. Т.е. из 16 проработанных проектов выстреливал один. Но клиент обратился к нам снова: в этот раз он хотел, чтобы мы организовали для него международную логистику (прохождение таможни и транспорт по Китаю и России), а заодно помогли помочь в общении с фабрикой. Так как поставщика нашел сам клиент и мы не отвечали за качество конечного продукта, от нас требовалось лишь сопровождение сделки, то мы взяли в 2 раза меньшую комиссию и сделали всю типичную для нас работу: организовали трехсторонний чат мы-клиент-фабрика, перевели чертежи на китайский, сделали выездную проверку по завершении производства, собрали все документы для таможни и привезли китайских инженеров в Москву для пусконаладочных работ. За 2018 это была третья наша попытка выйти из кризиса. И именно она удалась: концепция, когда мы, наконец, не отвечаем за китайского поставщика, но помогаем клиенту контролировать производство и решать технические вопросы. И вместе с этим мы также выполняем работу «под ключ», но только с точки зрения международной логистики. Казалось бы, ничего сложного в том, чтобы принять решение не заниматься поиском фабрик в Китае и отвечать за поставщика, с которым никогда не работал. Но нам потребовалось 3 года, чтобы это осознать. В России как-то не принято делиться неудачами. Если ты допустил ошибку, то считается нормальным не распространяться об этом за пределами самого близкого круга. Ты должен быть всегда успешен. К счастью, в последнее время идет другой тренд: на искренность. Ошибки могут учить. Не всегда напрямую. Например, авторы книги Rework Джейсон Фрайд и Хенссон Дэвид Хайнемайер заявляют, что учиться нужно на победах, опыт неудач нерелевантен. Якобы, если ты знаешь что 2+2 это не 3, то это не поможет тебе в дальнейшем. И это работает, но только если мы говорим о бизнес-показателях. Действительно, даже если 10 раз настроить интернет-рекламу с ошибками, это не поможет тебе на 11-й раз сделать все верно. Аналогично с наймом сотрудников, переговорами, реализацией проектов – все эти сферы требовательны к наличию положительного опыта. Но ошибки невероятно важны в другом – в формировании личности лидера компании. Здесь для меня основными являются 3 фактора: В заключение хочу сказать, что все вышеописанное имеет место лишь в одном случае: если ты не сломался. Есть много предпринимателей, гоняющихся за абстрактным опытом и не понимающим, что опыт приходит к тем, кто умеет преодолевать ошибки и неудачи. Проблема не станет опытом до тех пор, пока у тебя не появится история успешного ее решения. Фото Unsplash
