Компании смогли поднять зарплаты своим сотрудниками на 15-29 процентов

Внедрять их помогает национальный проект "Производительность труда и поддержка занятости". Его оператор - Федеральный центр компетенций (ФЦК) - предложил компаниям варианты эффективных практик бережливого производства, за счет которых можно поднять производительность труда и снизить издержки. И как следствие - поднять зарплаты. Система 5С сработала Новая организация производства оказалась как нигде кстати в Переславле-Залесском (Ярославская область) на предприятии компании "ПолиЭР". Здесь среди прочей продукции выпускают и пластиковые контейнеры для еды. Но в сезон приходилось отказываться от части заказов на них - не хватало мощностей, рассказал "РГ" руководитель проекта ФЦК Евгений Вахров. "Первым делом оптимизировали логистику, - пояснил заместитель директора компании Дмитрий Зяблицкий. - Сделали так, чтобы линия по выпуску термоформовочной ленты и линия формовки находились максимально близко друг к другу. Оптимизировали процесс загрузки сырья. Перенесли в более удобное место растарщик, с помощью которого сырье из небольших емкостей собирается в более крупную". А еще - избавились от лишних запасов и "полуфабрикатной" продукции, серьезно сократили время на переход с одного изделия на другое. Для этого докупили специальные инструменты, внедрили в слесарных мастерских систему бережливого производства 5С - сортировка, соблюдение порядка, содержание в чистоте, стандартизация и совершенствование. И, что тоже очень важно, сделали специальные ремонтные ящики, где все инструменты разложены и подписаны. В ФЦК подтверждают: до входа предприятия в проект примерно 25 процентов рабочего времени бригада по переналадке тратила на поиск нужных инструментов и материалов, ожидание окончания работы операторов. Сейчас эти "переходы" сократились со 150 до 90 минут. В результате всех изменений удалось увеличить выпуск полимерных пищевых боксов на 2,7 миллиона штук в месяц. В год дополнительно получается 32 миллиона, причем без дополнительных затрат. И плюсом 16,5 миллиона рублей. Рост зарплат на пилотном участке составил 15 процентов. Сейчас предприятие внедряет бережливые технологии на всех производствах, сообщил Дмитрий Зяблицкий. Эксперты ФЦК обучили основам бережливого производства 30 сотрудников предприятия. И подготовили "внутреннего тренера", который продолжит начатое уже самостоятельно. "Мы тоже начали меняться, мышление уже другое, - говорит замдиректора. - Работники стали сами замечать "узкие места" и предлагать, где и что можно изменить, оптимизировать". Эффект петли В Набережных Челнах (Республика Татарстан) предприятие "Сатурн" производит комплектующие и фурнитуру для дверей и окон. О бережливом производстве здесь задумывались не раз, но осуществить это самостоятельно так и не получалось. Как рассказал "РГ" начальник отдела труда и заработной платы Рамиль Хазиев, участником нацпроекта "Производительность труда и поддержка занятости" компания стала в декабре 2019 года. На предприятие прибыли эксперты ФЦК. Для реализации пилотного этапа выбрали цех по производству петлей для алюминиевых дверей. Созданная рабочая группа, включая специалистов по бережливому производству, приступила к поиску так называемых потерь. В их числе - перепроизводство, брак, излишняя транспортировка. Даже лишние движения, которые приходится делать рабочим, учитываются. "Уже на первом этапе мы увеличили выработку на 29 процентов. За полгода!", - отметил Хазиев. Раньше было так, пояснил он, заготовительный цех производит, допустим, один элемент. А второй - только через неделю. В итоге цельная петля долгое время не собиралась, везде лежали заготовки. Теперь такого нет. В результате, цикл изготовления одной петли сократили с 14 до 8 дней. По рекомендациям экспертов ФЦК, процесс изготовления вывели в единичный поток и запустили производство партиями под конкретные заказы. По словам Хазиева, одной из основных сложностей было убедить работников в необходимости изменений. Трудно найти аргументы для человека, который говорит: "Я 30 лет тут работаю, чему ты меня можешь научить". Каждому надо было объяснить, зачем все эти новации, эксперты подсказали, как правильно наладить диалог. "Но теперь люди ощущают разницу - работать им стало комфортнее. И зарплата увеличилась - в среднем на 12 процентов, достигнув 39 тысяч рублей. Существует у нас и нематериальная мотивация", - пояснил заводчанин. Сейчас руководство предприятия распространяет опыт на другие участки. По условиям проекта, в первый год необходимо повысить производительность на 5 процентов, во второй - на 15 и в третий - на 30. Эксперты ФЦК, говорит Хазиев, всегда на связи - в сложных ситуациях подсказывают решения. Десять процентов за полгода Одним из первых промышленных предприятий Томской области, которое присоединилось к нацпроекту стала Томская домостроительная компания. "Из-за высокой себестоимости продукции предприятию было сложно удерживать стабильные позиции на рынке", - пояснил "РГ" представитель ФЦК Всеволод Смирнов. Пилотным участком выбрали производство плит перекрытия для строительства жилых многоэтажных домов. Здесь тоже были проблемы из-за скопления запасов исходного сырья, деталей и готовой продукции. Эксперты также обратили внимание на неравномерную загрузку и низкую взаимозаменяемость операторов, а также на долгие ожидания и лишние передвижения персонала. Когда все это проблемы были устранены или сведены к минимуму, выработка на экспериментальном участке выросла на 17 процентов. "И сегодня весь коллектив заинтересован в дальнейших улучшениях. Ведь оптимизация процессов позволила на 10 процентов увеличить заработную плату сотрудников уже спустя шесть месяцев". В планах региональных властей увеличить число предприятий, задействованных в нацпроекте. К 2024 году в Томской области к нацпроекту должны присоединиться 60 компаний. Кто был против, стал - "За!" Сначала на предприятии оборонной промышленности АО "Конструкторское бюро электроизделий XXI века" из удмуртского города Сарапул хотели оптимизировать только одно производство. Но в итоге изменения коснулись всего предприятия. "Когда начали анализировать проблемы, выяснилось, что они общие для всего предприятия", - рассказал "РГ" исполнительный директор Алексей Коротаев. Сократили, например, время контроля. Ранее после каждой операции высокоточную продукцию нужно было отправлять в бюро технического контроля, где детали копились в очереди на проверку. Теперь после обучения некоторые работники получили личное клеймо технического контроля и могут подтверждать качество сами. Боролись на предприятии и с лишними перемещениями. "Мы подсчитали, - пояснил руководитель проектного офиса Сергей Ушаков, - для изготовления одной детали сотрудник должен был пройти до трех километров! Разбили точки учета, перенесли их в центр потока, туда же - инструментальную кладовую. Перемещения сократились на 70 процентов. Создали бригаду конвейерной сборки, что тоже ускорило дело. Изменилось и общее время от поступления заявки заказчика до поставки готовой продукции: три месяца вместо шести-восьми". Понятно, людям ко всем этим переменам надо было привыкнуть. "Важно показывать конкретные примеры успеха на других производствах, - говорит монтажник радиоэлектронной аппаратуры Рамиль Ахметов. - Тогда из ярых противников люди превращаются в горячих сторонников оптимизации. Мы внедрили уже около 40 рацпредложений, поступивших от работников". Сам Рамиль прошел подготовку и теперь стал сертифицированным тренером. Он проводит обучение сотрудников предприятия по трем программам - "Основы бережливого производства", "5С на производстве" и "Реализация проекта по улучшению". В итоге общая производительность труда на предприятии выросла на 12 процентов, а зарплаты сотрудников только в этом году удалось проиндексировать на 5,7 процента. На три километра короче Златоустовскому машиностроительному заводу в Челябинской области участие в нацпроекте позволило без каких-либо финансовых затрат сократить время сборки электроплит на 90 процентов. "Этому производству недавно исполнилось 50 лет, - рассказал директор регионального Фонда развития промышленности Сергей Казаков. - Казалось бы, за эти годы здесь отточено все. Но многие очевидные вещи, как показал эксперимент, не замечаются именно в силу привычки". Что же удалось изменить экспертам ФЦК на отлаженном годами производстве? Как и на других предприятиях, изучили все этапы сборки продукции, искали потери, к которым относится то, что, потребляя ресурсы, не создает материальных ценностей. Это не только лишние передвижения работников, простой персонала, но и избыточная обработка, устранение недоделок, ненужная транспортировка деталей. Раньше, к примеру, установка духового шкафа и сборка рамки плит производились на некотором отдалении от основного конвейера. Сократив это расстояние всего на 15 метров, на заводе добились сокращения трудозатрат. Уже подсчитано, что за смену рабочие проходят на три километра меньше. Или взять монтаж блоков управления различных изделий: раньше он проходил на одном участке. Теперь эта операция для стационарных моделей плит проводится в одной зоне - на специально оборудованных столах. Исчезли потери времени на перенастройку монтажа, а рабочие забыли о проблеме спутанных проводов. За несколько месяцев эксперимента на предприятии заметили, что за счет организационных изменений загрузка производства увеличивается. На том же оборудовании без каких-либо дополнительных затрат удается производить гораздо больше изделий. Что, конечно, же отражается на зарплате. У некоторых сборочных бригад она уже выросла на 29 процентов. И это далеко не предел, считают на заводе. По словам гендиректора предприятия Антона Лобанова, в долгосрочной перспективе на заводе намерены добиться повышения производительности труда на 18, а выручки - на 10 процентов.