Топ-5 способов привлечь менеджмент компании к оценке персонала

Оценка персонала – тема, вызывающая страх в глазах сотрудников и интерес в глазах руководителей, а иногда и наоборот. Руководители довольно часто считают, что оценка персонала – это ненужная трата времени, а тем более денег. О том, как привлечь менеджмент компании к оценке персонала, рассуждает Евгения Шугаева, руководитель отдела развития оптовой компании Сигналэлектроникс (Новосибирск). Прежде чем говорить о «нужности» оценки персонала, важно дать определение понятия. Интересно, что для каждой компании это определение может быть разным. Формировать определение оценки персонала проще всего, исходя из её целей и принципов HR-работы в данной компании. Например, если в компании работа сотрудников связана с выполнением узкоспециализированных функций, то оценка, скорее всего, будет проходить по принципу аттестации, оценки знаний и квалификации. Цель такой оценки – выявление сотрудников, соответствующих или несоответствующих квалификации, а также уточнение тех областей знаний, которые необходимо усилить. Если в компании много сотрудников, занимающихся схожим функционалом и развита иерархическая система управления, то оценка персонала будет носить уже несколько другой характер. Например, крупная розничная сеть магазинов, в каждом магазине выстроена иерархия из сотрудников: продавец, старший продавец, заместитель директора, директор магазина. Оценка персонала в этом случае будет направлена на выявление способностей занимать более высокую должность, навыков управления и лидерские компетенции. Конечно, несколько направлений оценки можно и даже нужно сочетать. Другой вопрос, как HR-специалисту донести до руководства необходимость проведения этой оценки, а ещё и вовлечь в её проведение. Поделюсь своим опытом взаимодействия по этому вопросу. Несколько лет руководя направлением оценки и развития персонала в крупной компании, я сталкивалась с разными типами проблем. Некоторые руководители не понимали вообще, зачем проводить оценку персонала, некоторые относились формально, некоторые наоборот – очень активно старались участвовать во всех процессах. Первый и самый универсальный ответ на любые подобные действия/бездействия ваших топ-менеджеров – это установленные правила. Если вы собираетесь проводить оценку персонала, значит, вы уверенны в своей компетенции и точно понимаете цель мероприятия (если вдруг нет, то лучше не беритесь за проведение оценки). Когда знаете и понимаете «что? как? и зачем?», вы должны установить правила, обязательные для выполнения всеми задействованными лицами. Если кто-то не согласен, опять же – мероприятия оценки лучше не проводить. Даже если запрос на проведение оценки поступил от самого топ-менеджера, правила устанавливаете вы! Вот пример правил, которые были установлены, а главное приняты и согласованны всеми участниками, включая топ-менеджеров. Если топ-менеджеры принимают правила, считайте, что 30% успеха уже есть. Теперь про бизнес. Любая коммерческая компания ориентируется на прибыль. Прибыль приносят сотрудники. Соответственно, возникает логичный вопрос : как сделать так, чтобы сотрудники эффективнее работали и приносили больше прибыли? Сразу можно накидать огромное количество вариантов: Учить. Мотивировать. Уволить и взять других и т.д. Из моей практики, самый популярный вопрос-сопротивление от топ-менеджеров: как эта оценка повлияет на результативность сотрудников? Это очень правильный вопрос коммерсанта, который заинтересован в результате и росте своего бизнеса! Так вот ответ на этот вопрос – даёт ещё 30% успеха в проведении оценки персонала. Скажу сразу, само мероприятие оценки персонала сильного влияния на коммерческий результат отдельного сотрудника не имеет. Конечно, можно надеяться, что сотрудник, прошедший оценку сам увидит у себя зоны роста или области знаний, которые нужно подтянуть, и сам же займется своим развитием. Но, чаще всего, оценка – это некий срез, дающий точную информацию, что именно и как нужно делать. Пример. Работая в сети розничных магазинов, мы проводили оценку персонала для: Чтобы аргументировать топ-менеджеру важность оценки персонала, нужно было подготовиться. В компании уже существовала разработанная нами модель компетенций и профили должностей. Следовательно, нам необходимо было выявить наиболее приоритетные компетенции для каждой должности. Такие компетенции я называю «дорогие» – те, за которые компания готова платить деньги сотруднику. И, чем более эти компетенции развиты у сотрудника, тем больше компания готова платить. Навыки сотрудников, именно в рамках этих компетенций, приносят компании большую прибыль. Дальше все просто: я беру показатели продаж сотрудников и выдвигаю гипотезу, что у продавцов с низкими результатами продаж, уровень развития «дорогих» компетенций также низкий. Согласовывая с руководителем оценку персонала, я говорю о том, что, получив замеры компетенций, мы проведем корреляцию с их результатами продаж. А из этого сможем точечно направить на обучение тех, кто «не дотягивает». И, следовательно, после обучения, можем рассчитывать на повышение показателя продаж. Коммерсант, который видит цифры, больше доверяет мероприятию и вам. В результате проведения оценки мы получили уровень развития компетенций. Провели корреляцию с результатами продаж и получили интересный результат: наша гипотеза подтвердилась. Мы легко определили компетенции, которые больше влияют на успешность продавца. И, действительно сотрудники, с низкими результатами продаж демонстрировали низкий уровень развития этих «дорогих» компетенций. Когда мы подсчитали сколько денег потеряли эти сотрудники, сколько они сами могли заработать и сколько могла заработать компания, – тут вопросов не осталось ни у кого. Дальше была составлена точная программа обучения, направленная на развитие нужных компетенций. Через три месяца снова проведена корреляция и сравнение результатов продаж до и после. Результаты продаж стали выше. В дальнейшем через ту же самую корреляцию можно посчитать, сколько денег теряет компания, пока в ней работают сотрудники с низким уровнем развития компетенций. Ещё один пример. На одном из мероприятий оценки целью было определить сильные стороны и зоны роста у руководителей и составить индивидуальную программу развития. Компания заинтересована в развитии сотрудников, но чему конкретно учить руководителей было непонятно. Главным аргументом в этом случае стало то, что по результатам оценки мы сможем индивидуально подобрать не только темы для обучения, но и форматы – исходя из особенностей каждого руководителя, прошедшего оценку (кто-то лучше воспринимает информацию устно, кто-то только читая и т.д.). Результат был лучшим подтверждением нашей задачи, который ещё и позволил значительно сократить расходы на обучение, осуществив его максимально эффективно. Итак, 60% успеха у нас уже есть. Ещё одним неоспоримым аргументом будет возможность самого руководителя знать особенности своих подчиненных и эффективнее управлять ими. Тут речь идет, конечно, про оценку по компетенциям. Предоставленная полноценная обратная связь по каждому сотруднику, прошедшему оценку, даст руководителю информацию об индивидуальных особенностях и способностях сотрудников. Он сможет более грамотно делегировать задачи, зная кто с ними точно справится. Тут можно столкнуться с таким возражением: «Это мои люди, я и так про них всё знаю». Единственным, на мой взгляд, правильным аргументом в данном случае будет ответ: «Дополнительные знания лишь усилят вас и вашу команду». Экономия – это также немаловажный аргумент. Как я уже говорила, оценка сам по себе мероприятие практически бессмысленное. Важны именно результаты и их грамотное использование. Практически все компании сейчас говорят об обучении сотрудников, карьерном росте и развитии. Лучшим аргументов для вовлечения руководители в оценку персонала в данной ситуации будет качественный результат и экономия ресурсов. Растить сотрудников внутри компании давно уже считается наиболее эффективным способом как повышения лояльности к компании, там и закрытия сложных вакансий руководителей. Новому руководителю гораздо больше времени требуется на адаптацию, чем уже действующему сотруднику. Резюмируя, я хочу сказать, что привлечь менеджмент к оценке персонала, на самом деле, не так сложно. Самый первый и наиболее важный пункт – это личный профессионализм HR-специалиста и готовность взять на себя ответственность. А самый набольший кайф – это видеть глаза руководителя, когда все аргументы, доводы и гипотезы оправдались. И результат действительно есть – правильно подобранное обучение, правильно выбранные сотрудники, выстроенная система, рост коммерческих показателей и экономия бюджета. Фото Unsplash